战略规划过程.pptVIP

第2讲 采购战略与规划 2.1 理解采购战略 2.2 整合采购战略与企业战略 2.3 采购战略的发展 2.4 采购战略计划过程 ——有什么规律可循？原则和理论！ 2.1 理解采购战略：目标与战略 1、战略包含目标 战略是将组织的主要目标、政策和行动结合成一个有机整体的模式或计划（Quinn，1993） 战略是目标以及达到这些目标的主要政策和计划的构成模式（哈佛商学院，1986） 企业战略包括：企业的长期目标和宗旨；广泛约束经营活动的政策；有助于实现企业目标的一系列策略、行动计划和近期任务（Robert Monczka, 2005） 2、战略是实现目标的手段 战略可以描述为组织对其目的的感知和策略（Lynch，1997） 战略管理过程 战略管理可分为三个部分： 1、战略分析：组织所处的地位；要达成的目标 2、战略制定：实现目标的途径，选择行动方案 3、战略实施：制定行动计划及计划执行 2.2整合采购与企业战略 采购战略计划的根本原则就是必须支持企业战略和业务战略：采购战略不能孤立存在，它要与公司战略进行整合才能成功。但是很多公司仍然缺乏将这两项战略连接起来的有效机制。 整合战略开发（integrated strategy developing）：把企业目标转化为采购目标；建立采购战略与企业战略之间的联接；企业目标战略与采购目标战略的匹配。 把企业目标转化为采购目标 联接采购与企业战略 Linking the purchasing and corporate strategy 目标与战略匹配 2.3 采购战略的发展 关键的采购战略：范围和类型 不同的商品采用不同的战略，下面选几个最重要的采购战略来评估： 1、资源或流程战略 （1）使用标准化的和常见的部件； （2）采购供应商一定比例的产品； （3）准时制采购（JIT） （3）总拥有成本（total cost of ownership，TCO） （4）在线逆向拍卖（Online reverse auction） （5）产品自制还是外购决策；内包或外包战略决策 2、供应商战略 （1）供应基础优化（Supply base optimization）：唯一供货商（单源），或一个市场上拥有两个或两个以上的供应源；战略性的供应商 （2）供应商全面质量管理（TQM） （3）长期供应关系 （4）供应商提早参与设计（ESI） （5）供应商发展（supplier development） （6）全球采购 （3）应急战略计划 案例1：现代汽车的供应基地管理 2005年3月韩国现代汽车投资1亿美元在美国建造的装配工厂投入运营，年产30万辆。随着新工厂的建立，韩国汽车制造商面临着建立新的供应商关系的问题。 韩国现代过去都依赖本国供应商，现在也不愿放弃与其长期合作的本国供应商。因为供应商就近原则非常重要，韩国现代就与几个重要供应商协作，帮助他们在北美选址和建厂，帮助他们购置设备，并要求他们构建自己的供应链。 韩国汽车也很快学会了与北美供应商打交道。一些美国供应商认为韩国现代提出的成本目标很难得达到。但是随着美国三大汽车公司市场份额的下降，很多零部件供应商为了获得新的业务，也逐渐愿意接受韩国现代提出的成本要求。同韩国现代签订合同，也可以潜在的帮助供应商扩展了业务。 案例2；东芝公司的伙伴计划 美国东芝调色产品分公司正在实施的一项旨在改善流程并消减成本的供应链再造工程预计可使其增加20%的赢利。伙伴计划就是这项工程的战略举措之一。 伙伴计划试图改变原来采购与供应商之间的敌对关系，不再使用强制策略迫使供应商降低价格，而是着重帮助供应商在产品设计、加工或制造、库存、产量、业务处理、原材料处理、运输和物流以及上游供应网络等方面不断改善。该计划的目标是让21个优秀的美国供应商负责为东芝提供80%（约2000万美元）的原材料和包装材料的采购业务，从而为东芝公司构造一个合适的供应库项目。 该计划也希望帮助供应商达到消减成本的目标。达到目标伙伴可以获得业务保证、采购量增加、产业认知度或公众认可、新产品开发的特惠待遇、绩效汇报甚至参加庆功宴会等。具体来说，参加伙伴计划的每个供应商从1997年起，要使成本在第一年降低6%，第二年降低5%，第三年降低5%；第四年降低4%；第五年降低3%。 案例3：美泰公司对供应商的关注 统计现实1990-1999年末，家用电器平均价格在下降，而成本在上升，如冰箱产品售价下降4.6%，成本上升9.2%；洗衣设备价格下降6.9%，而成本上升6.9%。这给消费者带来更多价值，而给企业带来更大的竞争压力。 家电企业面临的挑战就是通过创新，提高工作效率、改善质量以及消减成本来保证提供给消费者的价值。“对美泰来说，采购已经开始成为一项创新武器！”采购部门开始负责挑选供应商，所选供应商不仅要满足