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第三章 战略分析——内部资源、能力与核心竞争力 §3.1 战略的内部因素分析 内部环境分析的主要任务是通过对企业内部要素的分析归纳出若干能够影响企业未来发展的关键战略要素，即企业内部的优势和弱点。 建立目标和战略的出发点便是要利用内部优势和克服内部弱点。 产业结构学派认为只要审慎选择企业所在的行业，在行业中设置相应的壁垒，就能保证企业在市场上获得长期利润。 但是研究者发现，产业内中长期利润率的分散程度比产业间利润率的分散程度要大得多。换句话说，获得超额利润率的企业竞争优势并非来源于外部市场力量和产业之间的关系。 在信息技术与全球化的推动下，企业对于外在的动态竞争环境的分析与掌握将比过去更为困难，相比之下，企业内部资源与能力更容易管理与控制，更适合作为企业战略方向拟定时的参考依据。 进行企业内部分析时候，主要利用几个常见的分析工具——SWOT分析、价值链分析和竞争力评价。 一、SWOT分析 对公司资源的优势（S）和劣势（W）以及外部的机会（O）和威胁（T）进行评估，就是我们所熟悉的SWOT分析，这种分析可以帮助我们全面了解公司总的形势健康与否。 SWOT分析的目标是充分利用公司资源来捕捉机会，免受威胁。 （一）鉴别公司资源优势和竞争能力 优势是指公司擅长的事情或者能增加其竞争力的特征，可以表现为以下几种形式： （1）技巧或重要的专门技能，比如低成本生产的能力、强大的电子商务技能、工艺技术秘诀、大规模销售的技巧、独特的广告等。 （2）有价值的实物资产，比如技术水平最先进的工厂和设备、有吸引的的厂房位置、世界范围内的分销机构、有价值的自然资源（矿产等）。 （3）有价值的人力资产，比如一群经验丰富并有能力的员工、在关键领域有才能的员工或管理人员、集体学习能力。 （4）有价值的组织资产，比如完备的质量控制体系、大量的现金和有价证券、良好的资产负债表和信用等级。 （5）有价值的无形资产，比如商标、声誉、顾客忠诚度等。 （6）竞争性能力，比如产品创新能力、短时间内把新产品推向市场的能力、强大的经销商网络、对市场迅速反应的能力等。 （7）将公司置于有利的市场地位的特性，比如低成本、领先的市场份额等。 （8）有价值的竞争联盟和合作经营，比如与供应商之间的战略联盟关系能降低成本或提高产品的质量和运营能力等。 1、企业资源 上述能够构成企业优势的基本要素就是企业所拥有的各种资源。 企业资源，是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。 企业的资源主要分为三种：有形资源、无形资源和组织资源。 （1）有形资源 有形资源，是指具有固定生产能力特征的实体资产以及可自由流通的金融性资产，主要包括物质资源和财务资源。有形资源一般都反映在企业的资产中。但是，由于会计核算的要求，资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资产的战略价值。 （2）无形资源 无形资源，是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确计量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。尽管无形资源难以精确量化，但由于无形资源一般都难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代，因此，无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源。 这里需要注意的是，由于会计核算的原因，资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源，甚至可以说，有相当一部分无形资源是游离在企业资产负债表之外的。 （3）组织资源 组织资源，是指企业协调、培植各种资源的技能。它将企业的有形资源或无形资源整合在一起，以实现投入向产出的转化。组织资资源比有形资源和无形资源更加难以准确界定，它蕴含于企业的规章制度、组织结构、业务流程和控制系统中，是企业实现目标的经营风格或行为方式，决定着企业内个人互动、协作和决策的方式。 2、企业能力与竞争能力 公司的资源优势有时涉及非常特殊的技巧和专门技能，比如零库存的存货控制等，有时候来自公司集中于不同的组织群体的知识和技能来产生公司的竞争能力。 能力是指运用、转换与整合资源的能耐，是资产、人员和组织投入产出过程的复杂结合，表现在整合一组资源以完成任务或者从事经营活动的有效性和效率。因此，这一观念重在“资源间”的整合，通过这种结合，可以更有效的发挥资源的作用。所以能力往往包含着各种无形资源与有形资源彼此间的复杂互动。 （1）研发能力 （2）生产管理能力 （3）营销能力 （4）财务能力 （5）组织管理能力 企业的竞争力就是一个组织擅长的事情，是经验的结晶，代表着学习的积累，对内部活动精确程度的积累。 随着经验的积累，公司能够精通这些活动，并能令人满意且成本可以接受，这种能力发展成为真正的竞争力和企业能力。 核心竞争力是企业精通的内部活动，是公司战略和竞争的中枢。 核心竞争力就是比一般的企业能力更有价值的资源优势，因为所精通