管理学 第七讲.pptVIP

组织的存在意义 组织工作 组织结构 组织结构与组织关系 组织结构框架设计基本思路 组织设计原则 部门划分的五种方法 课堂讨论：中景商务的部门化方式 管理幅度的确定 发展战略的影响 发展阶段的影响 外部环境的影响 组织规模的影响 业务特点的影响 关于组织设计 组织机构图 部门职能说明书基本要素 岗位职责说明书的元素说明 一般组织设计 简单结构（The simple structure） 官僚结构（The bureaucracy） 矩阵结构（The matrix structure） 直线职能制 (Line-functional structure) 事业部制 (Divisional structure) 模拟分权制 (Simulation decentralized organization) 矩阵制 (Matrix structure) 近代组织设计 新型组织设计 新组织图理论（organigraph） 组织目标多元化 组织形式扁平化 组织结构团队化 组织规模精干化 组织运行高效化 组织发展创新化 组织构建能力化 部门或岗位技术 高规范化、高集权化、较少培训、宽管理幅度、纵向书面沟通为主。 机械式 结构 中等规范化、中等集权化、有正式培训、中等管理幅度、书面和口头沟通为主。 偏机械 式结构 中等规范化、中等集权化、注重工作经验、中到广的管理幅度、以横向沟通为主。 偏有机式结构 低规范化、低集权化、注重培训和经验、中到窄的管理幅度、横向沟通和会议沟通为主。 有机式结构 低 高 多样性 低 高 可分析性 大学教学 一般管理 工程性技术 法律 一般会计 技艺性技术 贸易 精细产品制造 常规性技术 文秘 审计 非常规技术 战略计划 社会科学研究 第四节 组织结构设计的影响因素 组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系。 设计结果：提供组织机构图、部门职能说明书、岗位设置方案、岗位职责说明书、流程图。 组织设计：进行专业分工和建立使各部分相互有机协调配合的系统的过程。 公司组织结构图 公司 部门职能说明书 部门 岗位职责说明书 岗位 功能划分 责任分解 第一节 组织与组织设计 总经理 业务部门 业务服务部门 业务管理部门 综合服务部门 职能管理部门 综合管理部门 参谋部门 组织机构图描述的是一个组织内部部门的设置情况及其各部门之间的关系。与其相对应的是部门职能说明书。 所谓部门是指具有独立职能的工作单元的组合。 在组织结构设计过程中，首先要根据组织目标体系，明确为实现组织目标必须开展哪些工作，并将这些工作按方便管理的原则进行部门化。 第一节 组织与组织设计 部门宗旨 部门本职 下属部室 分管上级 阐明了设置该部门的目的，描述部门“为什么”做这些工作，以及要实现的最终目标。 描述部门“做什么”，概括了主要的工作 对部门进行定位，明确它在组织中所处的位置，以及部门工作的汇报关系。 基本 信息 根据公司现状及未来的发展战略，可将部门的职能分为“主要职能”和“一般职能”。与公司发展战略密切相关、对公司业务发展起重要作用的职能归入主要职能，操作性的、维持公司日常运作的职能划分为一般职能。 主要责任是部门宗旨的具体表现，对完成该部门主要职能后所产生结果的要求。 合理的职权体系应当做到责、权对等。为完成各项职能，部门应当享有相应的权力。 部门内的岗位设置与定编方案。 部门基本信息 部门职能描述 部门主要责任 部门主要权力 部门岗位设置 部门职能 说明书 第一节 组织与组织设计 岗位职责说明书 该岗位所承担的责任。 主要责任 从资历、技能、素质等方面描述该岗位应具备的最低条件 任职资格 为完成岗位职责而应当具备的权力。 岗位权力 分为重点工作、一般工作 工作描述 以一句话概括该岗位主要的工作 岗位概要 反映该岗位未来的发展空间 晋升岗位 直接下属 对岗位进行定位，明确各个岗位在组织中、部门中所处的位置，以及岗位之间的汇报关系。 直接上级 薪金标准 通过岗位评估可以给每个岗位确定相应的职级。岗位职责说明书上标明的岗位职级将与薪金标准相对应。 职 级 所属系列（如技术系列、管理系列等） 职 系 为便于归类、查阅，给各岗位按一定标准编号 岗位编号 重点工作与一般工作： 为突出重点，将岗位工作分为重点工作与一般工作。 为便于记忆，各条工作前以4－6个字做为提要； 与部门职能对应： 每一项部门职能都能分解到相应的岗位； 每一条岗位工作也都是部门职能的体现。 主要责任：明确责任，避免“只对工作负责、不对结果负责”。 岗位权力：通过岗位职责说明书梳理岗位权力，避免“有责无权、权责不对等”。 职级：与责任相对应的报酬 第一节 组织与组织设计 第二节 常见的组织结构形式 总经理 一车间 办公室 财务部 销