绩效管理体系概述.pptVIP

一、绩效管理系统循环图 企业战略 企业文化 岗位分析 绩效计划 绩效辅导 绩效考评 绩效改进 企业人力资源管理制度、政策、策略 组织目标 绩效评价结果运用 培训/发展 薪酬调整 奖励 人事调整 绩效计划 活动：与员工共同确定 绩效目标、发展目标和 行动计划 时间：（新）绩效期间开始 绩效管理循环 绩效实施 活动：观察、记录、总结 绩效目标；持续沟通和反馈 提供指导 时间：整个绩效期间 绩效评价 活动：评价绩效 时间：绩效期间结束时 绩效改进 活动：反馈、诊断、 改进计划与指导 时间：绩效期间结束时 案 例：C公司绩效考核 C公司创立之初，公司导入日本先进的生产管理系统建立健全了质量管理体系，从2003年开始公司又着手建立一系列的人力资源管理制度，依靠自身的力量制定了一套员工绩效考核制度，对员工进行半年一度的绩效考核，考核结果被作为分配奖金的依据。 但是，在实际绩效考核过程中，管理者们发现由于公司给员工制定的考核指标和评分标准模糊，给下属打分时十分困难；而员工则认为管理者打分不公正，纷纷质问上级和人力资源部为何给自己较低的分数，加之考核需要填写大量的表格，员工满腹牢骚。几个考核期下来，管理者和下属都十分苦恼。管理者们为了不给自己制造大多的麻烦，就倾向于给下属相同的分数，这样一来，绩效考核便成为一种形式，失去了应有的作用。 公司的绩效考核制度到底出了什么问题，如何才能改变这种状况?C公司领导层陷入了深深的困惑之中。 案例：摩托罗拉公司的绩效管理 P22阅读材料 案例讨论 二、绩效管理与绩效考核的主要区别 案例：□ 区别：P14 第三节、现阶段我国企业绩效管理存在的问题 一、表现 二、原因分析 一、表现 绩效管理仅是人力资源部的事情□ 目标体系不严谨□ KPI不合理□ 绩效管理成了奖金分配的手段□ 缺少支持目标的绩效计划□ 缺少绩效沟通 执行过程的僵化或随意思想 不健康的企业文化□ A公司根据事先确定好的考核指标，于年终进行了全员的绩效考核。但是，绩效考核的结果并没有预期那么理想：绩效考核的结果并不能恰当地反映员工的工作成绩；员工作态度、工作能力的信息在考核结果中呈现出集中的趋势；每个部门根据员工考核结果制订的培训计划也非常雷同；唯一能作为薪酬调整依据的就是客观的业绩。 对得到这样的绩效考核结果，A公司的总经理很不满意。通过人力资源部的调查，发现绩效考核结果的不理想，主要来源于各部门经理对绩效考核的不重视。A公司的部门经理普遍认为绩效考核是人力资源部的事情，进行绩效考核是增加了自己的工作量，影响了自己的日常工作，而且对与下属就考核结果进行沟通感觉很别扭。 在企业年终考核工作中，A公司这样的案例很普遍，甚至有人力资源经理把绩效考核看成是一件“不做等死，做了找死”的苦差事。追究绩效考核“盛名之下，其实难副”的原因，很大程度上出在直线经理这个环节上。 “唐经理．你好!你们各个部门的考核指标是怎么建立起来的?” “一般各个部门的考核指标由我们人力资源部的考核专员给他们下。” “由考核专员给他们下，他们各个部门经理认同吗?你们根据什么来下指标呢?” “说实话，我们确实没什么根据，凭感觉吧，他们就是不大认同。一般这个时候，我们就会请总经理出来，让他帮我们部门说说话，压压他们。这个问题现阶段基本上还能解决，但我们觉得很累，也很被动。” “你们的指标体系，是按照平衡计分卡体系建立起来的吗?” “不是。” “你们有指导目标建立的流程和方法吗?” “没有。” 我们进入一家国内大型企业进行咨询研究时，人力资源部门提供给我们的绩效管理制度就是一份奖金分配制度。制度中非常明确的规定了每一项工作的奖励或者扣罚的金额或者尺度，各个下属部门也都相应的制订了更为精细的奖励或者扣罚规定。每个月末，员工也没有考核表格，而是由各自单位的统计人员将所有涉及到员工的奖励或者扣罚金额进行汇总，然后根据员工每月固定的奖金基数算出员工当月的奖金数，员工只有在拿到奖金以后，根据奖金数额的变化判断领导对于自己本月工作的评价。当奖金数额没有发生变化的时候，也就是说当员工本月没有被奖励或着惩罚时，员工根本无从判断自己的绩效究竟如何，在企业中处于什么位置，应该在哪些问题上注意改进。 “胡经理，你好!你们部门对这个降低成本的指标有什么具体的想法?” “暂时还没有什么想法，前几天我和负责采购钢材的小刘谈过，让他使劲压压供应商的价格，这部分是最能降低威本的。” “小刘有降低采购成本的一些具体想法吗?” “我想他有一些，他很擅长攻关，但具体措施我还不清楚。” “你为什么不和小刘尝试去制定一个降低成本的具体计划呢?比如采用经济批量采购、现金采购……有很多种方法的