项目管理案例分析试题及答案.pdfVIP

业主该不该出面与质监站作进一步沟通 【案例正文】 近期正在做扩产项目需要盖大厂房。总包单位单位不属于本省企业，但是已经办理了相关入省进市手续， 在打桩的时候，质监站要求检测管桩，用回弹仪检测说不合格(实际上所用的回弹仪最大测试范围只到C60， 而管桩是C80 强度，并且它检测的是已经打入地下的管桩明显不符合相关规定)，由此下达了停工令。后几 经交涉，又提出管桩需要做钻芯试验，要求送到指定中心检测，结果按其要求送检合格后还提出原先的检 测不符合要求，要求第二次送检。打桩分包单位现在也比较强硬说不再伺候质监站，如果说管桩不合格， 那么近期XX 市开工的项目都得停工，因为都用的是同一厂家的，最后只能总包单位协调。 这样看来，基本可以肯定不是技术问题而是关系问题，可能总包方或打桩分包方在与质监站关系处理上出 现了一定问题，这种事情一般是应该由总包出面。但作为业主一方，该项目工期非常紧张，是否需要介入 拉动资源？如果介入，有没有不良影响？如何介入？ 【相关分析】首先，可以肯定的是业主一定要尽快介入。根据有关规定，项目应该是业主负责制，不管什 么情况发生，最终是项目业主埋单。 第二，项目的报监应该是项目业主负责的，总承包单位、分包单位、检测部门、质监站等单位只是围绕大 厂房项目利益关系人，依据管理原则，业主应该介入。 作为项目业主，首先应该调查施工单位的工程材料质量，如果材料真的存在质量问题，那么业主就应该毫 不客气的要求施工单位进行整改，当然可能抽检到的存在质量问题，而其他的没有质量问题。如果材料质 量没有问题，也许是施工单位、也许是项目业主在某些方面关系没有处理好。业主应该深入了解在什么方 面、哪个环节出了什么样的问题，针对问题的实际情况，有目标、有方法的进行协调解决。 谁该为项目失败负主要责任 【案例正文】 小王被任命管理一个重要的软件项目，项目组有3 个成员。如果该项目不能按照客户的质量要求如期 完成，公司将损失大笔收入，这一损失将影响到公司的未来发展。 但结果是项目在小王手上失败了!项目 不但延期了25%，而且客户还在公司的成员各自开发的模块间发现了明显的集成问题。 情形是这样的： ·小王过去是一个很好的程序员，在去年被提拔为经理。 ·成员A 是一个有能力的程序员，在项目的过程中他被小王的经理调去参加公司的培训课程，这造成 了他30%的工作延期，培训回来以后，公司宣布他在完成该项目后将被提拔到新的岗位，于是他一直忙于 熟悉新的岗位和经理，他的项目后期工作质量受到了严重影响。 ·成员B 是最没经验的程序员，他的开发进度较慢，不幸的是在项目过程当中他生了5 天病，这更加 减慢了他的进度。尽管他努力追赶但由于没有任何有经验成员的帮助，他还是不能按时完成任务。 ·成员C 是最有经验的程序员，他的绩效是公司的一个标杆。他被分配完成这个项目最困难的任务， 并提前25%完成了该项工作。他还被分配负责集成所有的软件并进行测试，但他声称由于A 和B 的延误、A 的低质量的原因，在你规定的发布时限之前，他没有时间对软件作彻底的测试。 小王曾经跟A 就他不能专 注于眼前的工作问题有过几次谈话，但没能见到任何改进。要求休完病假的B 加班以赶上进度，他也照办 了。小王要C 帮助B，他说他做过努力，但他认为B 缺乏经验太难交流。 综上所述，究竟谁该为项目的失败负主要责任? 【相关分析】这个项目主要失败在对人力资源的管理上。在其各过程的控制中都存在着问题。 1、 制定人力资源计划——识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告关系，并编制人员配备管理计 划的过程。 这个过程应该特别关注稀缺或有限人力资源的可得性，或者各方面对这些资源的竞争。编制人力资源计划 时，必须认真考虑这些因素对成本、进度、风险、质量各方面的影响，并编制人力资源配备的备选方案。 应该拟定人员配备管理计划，说明需要每个团队成员的时间段，特别针对成员A 和C 应有资源日历；针对 成员B 应有培训计划； 2、 组建项目团队——确认可用人力资源并组建项目所需团队的过程。 项目经理或项目管理团队应该进行有效谈判，并影响那些能为项目提供所需人力资源的人员。在本例中表 现为小王应该与其职能经理就成员A 的使用问题进行有效的沟通。如果不得不使用替代资源，项目经理应 该在项目管理相关计划中说明缺少所需人力资源可能造成的影响。 3、 建设项目团队——提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围，以提高项目绩效的过程。 团队协作是项目成功的关键因素，而建设高效的项目团队是项目经理的主要职责之一。而在本例中，成