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产品管理、研发管理、项目管理、集成产品开发 （IPD ）-江新安 研发多项目管理 前 言 如果公司只做一个项目，所有资源为此项目而准备，领导就是项目经理，通过最原始的方法：贴便签 纸、开会就可以把这个项目管好，而当今企业面临的研发管理问题更多是多项目的问题： 1、有限的资源如何能同时保障多个项目的协同运作？ 2、多个项目之间需要重点关注哪些内容的相互协作和平衡？ 3、多项目资源分配的规则有哪些？从而减少项目之间的资源冲突 4 、作为公司研发决策层，如何通过业务决策控制资源投入、把握项目方向？ 5、多项目之间如何进行知识共享、技术共享、平台化，从而避免重复犯同样的错误？ 6、如何通过度量数据、收集、分析，指引估算工作的展开，提高项目计划之间的协同性？ 7、作为高层的秘书机构 PMO 如何进行多项目日常跟踪与监控，及时协调处理项目间的冲突？ 我们认为研发项目管理工作不仅仅是技术开发工作，而是技术与管理相结合的工作，有时甚至完全是 管理工作，不但要掌握单个项目成功运作的方法，更需要对跨项目的运作和管理有所了解，毕竟实际项目 之间都是关联的、相互影响的、资源是共享的、技术是相通的，简单靠单个项目内部单打独斗就能成功的 时代已经结束了。 特点 案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏 收获  1、了解单项目管理和多项目管理的关系、不同点  2、掌握多项目资源分配、资源计划制定的方法和步骤  3、掌握跨项目间技术、平台、知识分享的方法、制度、工具  4、掌握多项目业务决策机制，从而站在公司的角度决定项目的优先等级，为优秀项目保驾护航  5、掌握支撑多项目运作的组织结构：PAC、PMT、PMO、PDT、LMT  6、清晰多项目管理与产品管理之间的关联关系  7、掌握单个研发项目的关键管理方法和工具 对象 企业 CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO 经理、PMO （项目管理办公室）成员、研发骨干、QA 或流程优化人员、跨部门负责人 （市场、采购、制造）等。 一、 案例分析 二、 研发多项目管理概述 1、项目管理的历史 2、单研发项目管理面临的问题与挑战 3、四个基本概念： 1）Project 2）Project Portfolio 产品管理、研发管理、项目管理、集成产品开发 （IPD ）-江新安 3）Product 4）Multiple Project 4、高效多项目管理的八个重点 1）决策机制 2）组织支撑 3）产品规划 4）技术管理 5）平台规划 6）资源计划 7）管道管理 8）组合报告 5、高效多项目管理的四个基本支撑 1）项目计划 2）项目控制 3）度量分析 4）冲突处理机制 6、演练与问题讨论 三、 研发多项目管理之：决策机制 + 组织支撑 1、决策之中心 1）研发战略确定 ◇ 研发战略核心 4 目的 ◇ 研发战略定义的责任主体 ◇ 样例讲解：某公司研发战略定义 2）研发平台战略 3）产品线开发战略定义 ◇ 案例讲解：产品线战略的 13 个关键内容讲解 （定位、目标、成败因素、目标市场…） 2、决策之责任主体 1）业界最佳研发决策团队：PAC、IRB 2）决策团队成员组成 3）决策团队成员的责任划分 3、决策之时机 1）设置业务决策点的必要性分析 2）案例讲解：某 IT 公司产品生命周期关键业务决策点讲解 4、决策之依据 1）为什么需要 《业务计划书》 2）如何提炼和汇总 《业务计划书》 3）案例讲解：某 IT 产品业务计划书样例 5、决策之流程 1）会前、会中 （30+10+5 分钟）、会后 6、决策之标准 7、决策之执行与跟踪 8、多项目管理八重点之：组织支撑 产品管理、研发管理、项目管理、集成产品开发 （IPD ）-江新安 1）高层决策团队：PAC、IRB 2）规划策划团队：PMT、组成、职责 3）开发实现团队：PDT、组