任职资格和能力体系设计.pptVIP

任职资格与招聘 任职资格强调的任职者具备的知识、技能、行为规范程度。 招聘可依据职位对任职资格的要求，确定所要考察的内容与考察方法、工具。 同时，选拔某项职位的任职者，可依据候选人所具备的任职资格状况进行挑选。 任职资格与培训—基于通道的培训体系 任职资格与薪酬 目 录 第一部分 任职资格理念和架构篇 第二部分 任职资格体系设计和技术篇 体系设计路径 第一步：职位梳理； 第二步：不同职位的通道设计 第三步：任职资格标准设计（素质模型分析、知能分析、行为定位）； 第四步：测评和认证体系设计； 第五步：接口设计 第六步：试点和实施 结语 谢谢大家 任职资格和能力管理体系设计 问题在哪里，先思考一下困惑（10个问题） 1、每年热闹的KPI背后，没有清晰的实现途径，员工和管理者疲于奔命，KPI的实现成为空中楼阁；（B移动案例） 2、HR管理的最高境界是管什么？HR到底管什么？如何实现对业务支撑的HR？ 3、员工对于个人发展非常迷茫，个人规划如何和组织对个人的规划相结合？ 4、我们经常说的发展通道、职业化，这些泛泛的名词背后实现的途径和手段是什么？ 5、每年的HR总结和规划背后，能够如何说清员工和组织的人力资本提升情况？ 6、公司缺乏对员工发展的规律认知，员工的发展更多依靠自身； 7、HR模块严重的条块分割，“一锅粥”式的培训等，如何实现培训、绩效、薪酬、职位等各个模块的全面打通？ 8、是什么真正制约了业务的发展，领导者关注的各种管理问题背后的HR解决思路是什么？ 9、老板对员工和干部的真正的苦恼在哪里？ 10、HRD如何实现，实现这个发展的途径和手段是什么？ 目的 对任职资格管理和能力管理实现“顿悟”； 通过对问题的理解，传递专业的任职资格管理体系设计方法和业界优秀的HR管理方法，实现HR管理者的思维和能力突破； 思考和实践，达成知行合一。 欢迎各种的观点，但现在请暂时清零: RESET 任职资格不是什么，是什么 任职资格和能力体系不是对职位任职要求的简单描绘，对职位的任职要求往往在职位说明书中已经描绘，是最低要求； 任职资格管理不是职称管理，不是年功特征； 任职资格管理是能力管理； 职能工资制基于任职资格管理； 职业化体系的实现途径通过任职资格管理； 目 录 第一部分 任职资格理念和架构篇 第二部分 任职资格体系设计和技术篇 任职资格管理 一、任职资格管理的概念与理念 任职资格在人力资源体系中的位置 人力资源管理的基本假设 ？ + 好的态度 = 好的绩效 述职报告 绩效管理 绩效考核 企业文化 价值观 心智模式 ？ 任职资格的关注领域—多通道、高脚杯等等 ？ 员工能力度量 员工职业化管理 员工能力发展 员工职业发展 企业激励机制 任职资格 管理关注 的领域 任职资格管理的理论基础—过程管理关注什么？ 知 = 会 会 = 形成习惯（一贯如此） 讨论：公司对员工行为的关注点： ？ NVQ的启发—英国国家职业认证体系 对员工任职能力的评价，不只是通过书面知识考试的方式，更有效的是可以通过对其在工作现场的行为方式的考察来进行评价。 通过对成功者工作行为的分析提炼出某类职位的成功行为。成功行为可以成为普通员工提高工作效率的捷径。 强调任职资格特点—工作相关性 任职资格的概念 ■任职资格的含义 任职资格管理的体系架构 任职资格的体系架构 建立任职资格体系 建立任职资格体系 任职资格管理 任职资格标准的建立 定义 任职资格标准: 完成某一范围工作活动的成功的素质、知能和行为，反映了对工作人员职位胜任能力，即职业技能的要求。 任职资格标准体系的结构 任职资格标准的内容 行为 技能 知识 应知 应会 行为认证 ? 做了什么 ? 做的怎样 ? 是否一贯如此 ? 做好本职工作必 须掌握的技能 ? 做好本职工作必 须掌握的知识 任职资格标准开发步骤 任职资格管理 任职资格认证的方法和流程 任职资格认证的组成 任职资格认证的组成： 1、必备知识考试（应知） + 2、必备技能测试（应会） + 3、行为认证： 1）员工对照标准自评 2）直接主管评议 + 周边评议 3）认证小组评议 任职资格认证程序 任职资格申诉 上岗认证与例行认证 任职资格与职位 任职资格与职位 任职资格与绩效考核