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《研发项目管理》内训方案书 解决的关键问题： 在产品开发过程中，企业或者项目经理/管理人员通常面临以下问题，希望通过本课程的学习，为项目管理人员提供具体的解决思路和应对措施。 在产品开发过程中，时间紧压力大是企业普遍面临的一个问题。项目经理/项目负责人/产品负责人/主管开发工程师/项目担当者，无论您的头衔或称谓如何，这个问题都是您常常遇到的困境之一。加班成为您的通常选择。这是否足够？是否还有其他方式方法帮助您尽可能达成时间目标？ 企业想建立研发项目团队，任命项目经理/项目负责人。但是项目经理该如何工作，如何协调团队，如何与客户、高层以及非研发部门沟通，成为了项目经理的困惑，同时也阻碍着管理高层对项目经理放权和授权。 项目经理到底应具备怎样的素质？企业应该如何培养项目经理？ 公司也通过了ISO9000/TS16949/CMMI L3的认证，也建立自己的管理体系，但是这些体系在研发管理的过程中，让管理者觉得研发过程还是不可控，是一个黑盒子。如何才能让研发管理也能够更透明，更可量化或者更有“底气”，而避免一谈到项目，大家都只说“差不多了”这些废话。 流程也建了不少，但是在具体执行过程中，却完全走样，文档化的流程却抛之脑后。 大家常说：“客户需求又改变了”，“项目中唯一不变的就是变”，“客户总是很强势，他们提出的要求，我们没办法拒绝”。变是客观规律，项目组无法拒绝改变，但是却应该有办法面对这种变化。那到底应该如何应对项目过程中的变化呢？ 项目计划没有用，与实际情况相比，几乎完全不同，所以计划没有用。那我们做计划还有什么用呢？ 我们也做计划，也想按计划执行，但是计划本身就不合理，所以大家也就不按计划执行了。有什么办法让计划做得更合理一些吗？ 我们公司已经有一套产品开发流程，但是不同的项目都走这个流程，非常繁琐，于是大家都不按照这个流程执行。这该怎么办？ …… 总体目标： 提升项目团队项目管理的能力，加强项目过程的可控性、可视性，最终保证项目质量的提高、项目进度与预算的可控； 通过有效的项目管理工作，帮助企业减少返工，缩短产品开发周期，降低产品开发成本。 具体收益： 建立规范项目管理的模式：研发团队组织模式、项目管理启动－计划－实施－控制－收尾的规范过程。 掌握基于企业自身发展阶段、业务模式、产品特点和企业文化等建立目标导向的研发项目组织模式。 通过系统的学习项目管理，培养具备项目管理基本技能的项目管理人员。 通过学习项目管理过程、产品开发流程厘清研发过程的必要活动，运用恰当的计划估计方法，来提高项目计划的合理性，制定真正具有挑战性的计划。既不会让开发团队成员疲于奔命，也不会让项目总也无法收尾。 通过学习实施规范的项目管理过程，进行有效的风险管理，减少产品开发过程中的变更（需求变更、设计变更、工程变更）的概率，降低返工次数。 通过学习项目及项目管理的本质，提高项目经理的自身素质和掌握相应的技术工具与管理技巧，以帮助项目经理成为研发工作的责任承担者同时也是团队领导者。 具体学习领域： 了解项目、项目管理的基本概念，掌握项目的界定方法； 系统掌握研发项目管理的思想、过程、方法和工具等； 掌握研发项目计划编制方法，理解计划的分层分级思想以及了解计划制定的工具与技术； 掌握研发项目计划控制的方法，了解项目控制的结构化方法以及工具和技术； 了解业界常见的研发组织团队模式，分析各自的优缺点和适用场合； 掌握有效的估计方法与技术（PERT Sizing、Wide-Band Delphi等）； 掌握项目风险管理方法，如何有效地进行风险识别、风险评估、风险响应计划及风险监控； 了解研发质量管理的基本概念，理解研发质量保证与控制的方法。 讲师主要观点： 产品的质量是由开发这个产品的过程的质量所决定的。 研发项目管理是目标负责制，是逆向思维和收敛思维模式。 有效的产品开发是企业内部跨部门的团队运作，而非研发/技术部分的独占工作，项目团队和项目经理责任制的建立有助于加强团队的协同作用。 研发项目管理是以结构化的产品开发流程（产品开发的先后逻辑顺序）为基础的系统性工作，结构化的产品开发流程为研发项目的顺畅运作奠定了过程基础。 为了管理研发过程中的不确定性和“唯一不变的就是变”，需要风险管理意识的集中运用。 针对性：课前问卷调查、当面拜访、电话沟通以了解企业现状；课后进行回访反馈、后台答疑等。 系统性：结构化的项目管理流程、匹配的组织模式、如何制定合理的项目计划、建立风险管理意识等。 实战性：讲师从研发实践到研发管理的工作经历、国际国内优秀企业的最佳实践（IBM、华为）、多年的研发管理培训（上百家）和咨询（20余家）经验、课堂案例教学、学员研讨及讲师点评。 互动性：启发式教学，讲师通过提问引导学员思考并反馈，学员间的沟通讨论。 实用性：课程中模板表单演示，课程后