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基于采购角度施工材料的造价控制摘要：对于传统的施工材料采购方式进行总结从而找出不足之处，提出采用价值工程与网络信息糅合方式，通过纵观实时政策变化、市场变动以及工程现场需要等因素，横向考虑不同种类材料的自身特点，在用量与价格上协调控制，将其形成一个可循环的采购信息动态系统。在工程实施前期，从材料来源上掌控施工阶段造价，提高采购效率，为整个建筑产品的塑成做好先行成本优化。 建筑施工材料用量大、种类多，相应的采购成本也就比一般材料要高得多，如何将材料采购成本降至最低、获得更高的性价比一直是建筑行业所追寻的目标。Chaudhry（1993）等重点剖析了质量、价格制度、运输等对供应商选择的制约并提出相应的选择方案 [1]；建筑施工材料用量大、种类多，相应的采购成本也就比一般材料要高得多，如何将材料采购成本降至最低、获得更高的性价比一直是建筑行业所追寻的目标；Ganeshan（1999）曾提出一次订货量模型，旨在供应商、多零售商、仓库连续需求情况下将采购模式最优化[2]；周文昌（2010）对采购管理工作中的采购业务流程、采购成本控制、供应商选择等几个重点方面进行了重新规划和设计，提出了采购部、成本控制及供应商管理的优化方案，为确保该优化方案的实施，建立了组织采购流程内部评审机制，采购价格询价、比价、议价机制、库存预警机制以及合格供应商考评机制[3]；胡孟杰（2011）拓展了用友ERP即系统的采购管理功能，并与用友ERP即完美结合，协同工作，实现了企业采购流程的灵活定制，降低了建筑企业的采购成本，提高了采购效率 [4]；苑东亮（2011）分析了现代材料采购技术的实施条件，落脚于材料采购的项目化管理，构建了“一体两翼”（One Body Two Wings：OBTW）的材料采购项目化管理系统，建立了材料采购项目化管理决策模型，而后又从项目管理职能和内容两个方面对材料采购项目化管理进行了论述，为建筑企业EPC材料采购管理活动提供了一种新的方法，扩充了项目管理理论在微观层次中的实践应用[5]。建筑施工材料的需求分析按用量按采购渠道面按计划期长短对于企业EPC工程来说，材料采购项目按计划期的长短可以分为年度材料采购计划、季度材料采购计划和月度材料采购计划，在具体实施中，月度采购计划对季度采购计划提供支持和调整，季度采购计划对年度采购计划提供支持和调整。同时，材料采购项目化管理的主体是材料采购项目化组织，客体是企业所属各EPC项目，服务的对象是企业。所以，材料采购需求信息的来源可能为设计部（EPC工程项目施工前），生产部(EPC工程项目实施中)以及项目(施工现场紧急需求)等。这里的材料请购需求信息的收集应重点落在设计部和生产部两个部门，因为设计部负责EPC项目施工前材料需求信息的提供；由于大型的EPC工程大多是典型的三边工程（边勘测，边设计，边施工），所以，对于这些项目的材料需求信息大多由设计部和生产部联合提供；对于来自项目的一些施工现场急需的材料，按照图4.4企业EPC工程材料采购流程的要求，用第五章所述的MPPMDM模型理论采取现场采购，这里不列入计划考虑的范畴。在其采购过程中，采购方要从多家供应商中选择一个最佳的供应商，常常会保留私有信息以防供应商增加要价筹码，而供应商之间在竞争中也保留自己的信息，致使供需双方都不能进行有效的信息沟通，其关系是竞争多于合作，这样不仅提高了交易成本。JIT采购又称为准时化采购，产生于20世纪80年代，它是由准时化生产(Just In Time)管理思想演变而来的。它的基本思想是：把合适的数量、合适质量的物品、在合适的时间供应到合适的地点，最好地满足用户需要。准时化采购和准时化生产一样，它不但能够最好地满足用户需要，而且可以极大地消除库存、最大限度地消除浪费。其原理是以订单驱动，通过看板，采用拉动方应用ERP(Enterprise Resources Planning,企业资源计划)企业经营管理思想，(1)降低库存，延期交货减少。根据美国生产与库存控制学会统计，企业使用ERP系统平均可以使企业库存下降30%～50%，库存投资减少1.4～1.5倍，库存周转率提高50%；延期交货减少80%，准时交货率平均提高55%，误期率平均降低35%[78]。(2)缩短采购提前期，减少停工待料时间。及时准确的生产计划信息让采购人员能集中精力进行价值分析、选择货源、研究谈判策略等，从而缩短了采购时间并节省了采购费用；同时，由于材料需求的透明度提高，改进了相应供应计划，能及时与准确地供应生产所需，使停工待料现象将大大减少。(3)降低生产成本，提高管理水平。由于库存费用下降，劳力的节约，采购费用节省等一系列人、财、物的相关效应，自然引起了生产成本的降低，管理水平的提高。 材料采购的流程采购流程内部评审机制；采购价格询价、比价、议价机制材料