电力工程企业业务流程管理问题探究.pdfVIP

地址：广州市海珠区中山大学国家科技园B 座9 楼 咨询热线：400-700-3662 总机：020 电力工程企业业务流程管理问题探究 中国电力体制的改革的深化，导致电力工程行业走向市场化竞争，各个电力工程企业的 运营环境发生了根本性的变化，面临挑战的同时也存在着巨大的机遇，这一变化使得每一个 电力工程企业对自身内部的管理进行了深刻的反思，经营的变化对企业的管理能力有着更高 的要求，本文将从业务流程管理的角度，深刻分析大多数电力工程企业在业务流程管理方面 存在的问题，并对出现的问题提出相应的解决对策，为电力工程企业提高业务流程管理能力 提供一定的启示。 一、业务流程管理问题 1.企业内部缺乏统一的业务流程描述语言与工具 企业内部不同组织单元、部门的流程采用不同的描述方法，在内部进行业务流程交流和 沟通时，无法进行有效沟通，阻碍了跨部门流程的衔接和最佳实践的推广，这种情况在大型 企业集团内部尤为明显，影响了各业务单元的业务协同和业务最佳实践的提炼和推广。 缺乏统一的流程架构，流程之间缺乏衔接、协调，形成流程孤岛。 企业内部从单一部门或者管理角度进行流程的设计工作，通常在企业中缺乏对业务运营 活动的总体考虑，局限于本部门的业务需求，各部门和各管理专题之间的流程无法衔接，信 息的共享和传递困难，存在大量流程断点，难以形成端到端的流程体系，影响到整个业务流 程运行的效率、成本、质量，无法在激烈的市场竞争环境下满足客户的需求。有研究指出， 大多数企业流程皆遵守80/20 法则，即大约80% 的企业流程时间中皆处于“闲置状态”。这 段时间耗费在等候、按顺序执行、传输或追踪状态之上。这段停滞时间并无法替企业创造任 何价值。只有20%的时间属于确实执行的“作业时间”。这些停滞时间大部分是由于流程之 间的衔接、信息传递不畅导致的，其根源即是部门出发的、分散化的流程设计。 2.流程意识薄弱 企业全体员工的流程意识薄弱，缺乏流程意识。一方面在于大多数电力工程企业的业务 流程未显性化，流程还存在管理者及员工的脑海中，在实际工作中流程其实就是员工根据已 有的经验和个人的想法做事，导致流程执行出现偏差；另一方面在于已有的部分显性化的业 务流程未得到员工的有效执行，即员工在实际操作中的流程做法与已有的显性化流程大不相 更多行业信息，欢迎致电中大咨询。 地址：广州市海珠区中山大学国家科技园B 座9 楼 咨询热线：400-700-3662 总机：020 同，且流程随着内外部环境的变化而不断变化，已有的显性化流程也未及时进行更新，导致 员工的流程意识弱化，形成不按公司书面的显性流程操作。再加上存在部门职能及岗位职责 界定不清晰的现象，因此，在流程运行过程中存在流程效率低下，部门间协作不顺畅，职责 推诿时有发生。 3.企业缺乏健全的流程管理体系 管理大师迈克尔·哈默曾经预言“对于二十一世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀 的流程将使成功的企业与其他竞争中区分开来”。这一观点已经在国内企业界得到广泛认同。 很多企业都进行了业务流程重组（BPR），企图一举建立优秀的业务流程，提高企业的竞争 能力，但是多数效果不佳，原因主要在于：企业缺乏相应的变更管理能力；业务流程设计、 实施缺乏评价体系，而且流程实施及流程监控缺乏循环管理，不能实现业务流程的持续优化 和改进。 二、业务流程管理对策 著名管理理论大师杜拉克在阐述有效管理时讲到：有效的管理就是在正确的时间做正确 的事情，企业如何正确有效地应用业务流程管理，解决以上所述的各种业务流程问题，主要 从以下几个方面进行： 1.健全业务流程管理体系 健全的业务流程管理体系包括流程设计、流程维护、流程审查和流程优化四个方面，这 是一个PDCA 循环的管理过程。 在流程设计阶段，必须以企业的业务目标为导向，分清业务层次，明确管理要素，设计 出公司的业务流程框架及各级业务流程库，但设计的效果必须要保证工作任务、职责、工作 目标和绩效、工作时间、辅助资源及信息的同步流动，任何要素都不能偏废，否则将导致在 流程执行中责任不到位、目标不清晰、时间拖沓、资