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微观环境由企业及其周围的活动者组成,直接影响着企业为顾客服务的能力。分析网络对微观环境中各要素的影响,明确这些要素对网络营销战略的作用。这些要素主要包括: 3.1 市场环境 新进入者的威胁:新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时,希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地,这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争,最终导致行业中现有企业盈利水平降低,严重的话还有可能危及现有企业的生存。如苏宁电器潜在的市场进入者要解决的首要问题是品牌、资金、网点布局等多方面因素,所以短期内不可能迅速进入市场 。 供应商议价能力:指的是现有企业向供应商购买原料时,供应商争取获得较好价格的能力。供方主要通过其提高投入要素价格以及降低单位价值质量的能力,来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。如苏宁电器,由于拥有庞大的顾客群,在与家电生产商(供应商)的合作中,无所不用其极,创造或沿用了无数的所谓行规 。 3.1 市场环境 3.1.2 市场定位与收益模式 1)订阅收益模式(subscription revenue model) :提供内容或服务给使用者的网站,收取产品的订阅费用。如Consumer Report Online 就只提供内容给订户,订户可选择每个月缴4.95 美元的订阅费或是缴年费24美元。 2)销售收益模式(sales revenue model) :公司藉销售商品,资讯或服务给客户来取得利益。 如贩卖书籍、音乐和其它商品的亚马逊网路书店是销售收益模式的公司。 3)手续费收益模式(transaction fee revenue model): 公司因促成或执行交易而收取费用。例如eB 创造了一个线上拍卖市集,如果贩售者成功售出物品,则要向贩售者收取小额的手续费。 4)广告收益模式(advertising revenue model) :网站提供给使用者内容、服务或产品,也提供一个广告场所,向广告商收取费用。例如雅虎(Y) 主要收入就是销售横幅广告等广告。 5)合作收益模式(affiliate revenue model): 为合作公司带来生意的网站会得到介绍费,或是所带来任何销售结果的一部分收益。例如MyP 就因提供特别折扣给会员,藉以撮合公司和可能客户而赚钱。当会员利用一个折扣下单购买,就取得能换取免费奖品的点数,而 MyP 会得到一笔费用。 3.1 市场环境 思考: 下列这些公司在客户和供应商之间的价值链中的市场定位和收益模式各有什么不同? 海尔、购物导航网、 新华网、上海财税、新浪商城 3.2 竞争者 3.2.1 识别竞争者 网络品牌竞争者:以相似价格向同一顾客提供相似产品和服务的企业。例如,被长虹公司视为主要竞争者的是价格、档次相似,生产同样彩电产品的康佳、TCL。 行业竞争者:公司可把制造同样或同类产品的公司都广义地视作竞争者。例如,长虹公司可能认为自己在与所有彩电制造商竞争。 3.2 竞争者 3.2.1 识别竞争者 在线产品/服务形式的竞争者:指满足消费者某种愿望的同类商品在质量、价格上的竞争者。如长虹公司认为自己不仅与家电制造商竞争,还与其它电子产品制造商竞争。 一般竞争者:提供不同种类的产品和服务,满足顾客同种需求的企业。例如长虹公司可以认为自己在与所有的主要耐用消费品公司竞争。 3.2 竞争者 3.2.2 识别竞争者策略 竞争者之间采取的策略越相似,竞争就越激烈。 应重点考察以下八个方面: (1) 站在顾客的角度浏览竞争对手网站的所有信息,研究其能否抓住顾客的心理,给浏览者留下好感。 (2) 研究其网站的设计方式,体会它如何运用屏幕的有限空间展示企业的形象和业务信息。 (3) 注意网站设计细节方面的东西。 (4) 弄清其开展业务的地理区域,以便能从客户清单中判断竞争对手实力和业务的好坏。 3.2 竞争者 (5) 记录其传输速度,特别是图形下载的时间,因为速度是网站能否留住客户的关键因素。 (6) 察看在其站点上是否有别人的图形广告,以此来判断该企业在行业中与其他企业的合作关系。 (7) 对竞争对手的整体实力进行考察,全面考察对手在导航网站、新闻组中宣传网址的力度,研究其选择的类别、使用的介绍文字。 (8) 考察竞争对手开展网上营销需要做的工作,而定期监测对手的动态变化则是一个长期性的任务,要时时把握竞争对手的新动向,在竞争中保持主动地位。 3.2 竞争者 3.2.3 判断竞争者目标 如追求利润、降低企业财务费用、扩大市场占有率、技术领先、服务领先、更好服务顾客等,不同企业在不同时期有不同侧重点,形成不同的目标组合。 3.2 竞争者
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