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【T】前言【/T】 【C】伴随我国30多年的改革进程，改革红利时代已经过去了，经济发展进入结构调整期，企业的营销环境发生了质的变化。纯粹追求“吨位”的营销时代已经过去了，回归以客户价值为导向的“品位”时代已经来临了。 具体而言，我国改革开放30多年后的今天，正处于经济和社会的转型时期。一方面，中国正在离开GDP增长率两位数的飞速发展的轨道，步入5%～8%的中速增长时代。另一方面，经济结构面临从“高数量增长”向“高质量成长”的转变。 在这样的宏观背景下，企业的发展正经受考验：市场起伏波动，行业集中度越来越高，中小企业发展空间受到挤压；行业政策和市场管制日趋严格，经营不确定性因素增加；企业上下游产业的成本不断提高，企业的经营压力不断加大。凡此种种，意味着企业在传统机会主义导向下，“吨位”成长模式已经走到了尽头，需要进行成长模式的变革，完成企业质量的结构转型。 笔者根据十多年的国内企业咨询实践和研究经验，以问题为导向，从传统模式追求“吨位”市场的营销困境开始分析，挖掘纷繁复杂的营销困境背后的本质，即客户价值发生了质变，需要以客户价值最大化为基本导向，寻求营销价值和效率的新来源。 要实现不同行业、不同企业的客户价值最大化，就需要找到客户价值最大化的核心驱动力。我们总结了各行业的特点，归纳出“客户”、“技术”和“资源”三种核心的客户价值最大化的驱动要素，由此确定了营销模式的三种升级方向。无论是哪种驱动模式，都需要在“定义和选择价值、创造和交付价值、传播和沟通价值”的过程中进行营销模式的策略创新和整合，从而升级、创新营销模式。最后，由于营销模式的有效升级知易行难，“三分设计，七分执行”，必须落实到包括组织和队伍建设的企业整体营销能力的提升上。 本书的整体逻辑结构如图所示。 如何抓住机会，有效升级营销模式、支持企业的可持续发展就是本书的核心命题。危机和机会同在，正如作家狄更斯在《双城记》的开篇所写的：“这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代”。【/C】 【T】【模式创新篇】【/T】 【C】【/C】 【T】第一章“品位”时代的营销模式升级【/T】 【C】【/C】 【T】第一节 “吨位”营销模式失效 【/T】 【C】竞争优势逐渐丧失 回顾我国改革开放30多年的企业发展历史,企业的成败犹如王朝的兴衰更替，所谓“三十年河东，三十年河西”，曾经辉煌一世的企业随着环境的变化而没落，甚至消亡。5年前，谁能想到霸主——美国柯达公司，会陷入倒闭的窘境；3年前，谁又能想到今天的诺基亚已经一只脚踏进了坟墓；谁又能想到那些曾经被苏宁、国美等巨头嗤之以鼻的“草根”电商——京东等，竟然如此“疯狂”。 需求变化莫测、新的消费需求迅速崛起、消费主权时代来临，竞争对手高超的模仿能力和“武装到牙齿”的资源配置，使企业痛苦地发现，曾经辛辛苦苦构建的营销优势比想象得还要脆弱，之前赖以成功的营销模式已经不能满足现实的需要。最终，企业销量下滑、“吨位”不断下降、市场号召力和控制力不断下降、地位逐渐丧失、品牌和产品不断老化，导致“品位”全无。 （一）“吨位”下降 企业突然发现，自己失去了往日快速增长的锋芒，销量江河日下，甚至出现了大规模的下滑现象，主要表现在以下两个方面。 一方面，企业自身原有的重点市场，或者自认为“高枕无忧”的根据地市场逐渐松动，没有建立市场壁垒，或产品、服务都被竞争对手高度模仿，产品同质化更加明显且常态化。竞争对手通过价格战、渠道战、促销战等方式不断渗透蚕食市场。 九阳是国内著名的豆浆机企业，曾经靠“一杯豆浆”打天下，国内的豆浆机市场占有率达到86％（几乎每10台豆浆机就有8台是该企业的品牌）。九阳遥遥领先竞争对手，稳居行业第一，并在近10年的发展中创造出了国内小家电发展史上的奇迹。 然而，当国内豆浆机市场成熟时，以美的为首的国内大型综合家电企业开始进入豆浆机市场。这些企业利用原有的家电渠道优势发动价格战，九阳在短短几年内就被抢走了近30%的市场份额，其销量下滑近50%。 另一方面，新的消费需求崛起，竞争对手不断细分品类（新产品、新产品类）、细分市场（新的消费群体及其需求），切割市场，导致市场分流。 可口可乐和百事可乐曾经是国内饮料市场的霸主，其他厂家通过推出更多、更新的产品品类，如果汁、绿茶、红茶等饮料，给消费者更多的选择，使一部分原属于可乐饮料的消费者消费其他品牌的新产品。可口可乐和百事可乐的市场不断被分流，市场份额不断下降。 在上述情况下，企业匆忙迎战，但往往是“伤敌一千，自损八百”，竞争对手层出不穷，打死了一个又会冒出无数个后来者，这种现象屡见不鲜，企业疲于奔命。 企业能想到的就是用大量的资源（砸钱、换人、配车等方式）扭转局面。但往往适得其反，新策略还没有吸引到新客户，原有的老顾客就流失了，市场份额不断下降。此时，企业的状态就好比一辆车，想加速，但无