第十四讲 工作设计.pptVIP

March 3, 2008 Kirkham 一、工作场所中的技术 全面质量管理与持续改进过程 再造工程 弹性制造系统 工人过时 全面质量管理与持续改进过程（1） 全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。 不论提高产品质量，还是减少不合格品，都要先提出目标，即质量提高到什么程度，不合格品率降低多少?就要有个计划；这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施；计划制定之后，就要按 照计划进行检查，看是否达实现了预期效果，有没有达到预期的目标；通过检查找出问题和原因；最后就要进行处理，将经验和教训制订成标准、形成制度。 全面质量管理与持续改进过程（2） PDCA循环把所有组织过程都看作是永不结束的完善提高过程，这对员工意味着一刻也不能停留在已经取得的成绩之上。 这种没有终点先的比赛意味着比赛将永远不会结束，对部分人来说就失去了安于现状的工作气氛，压力与焦虑与日俱增。 再造工程（1） 由于环境的变化，管理人员应该一切从头开始，对组织现在用来进行价值创造和运作的程序方法重新加以考虑和设计，丢弃那些落后于时代的东西。 实施步骤 对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题 设计新的流程改进方案，并进行评估 制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案 组织实施与持续改善 再造工程追求的不是全面质量管理的渐进式改进，而是一种跳跃式的绩效提高。 再造工程（2） 对员工的意义 是否能继续留在企业 全新的工作内容 全新的工作环境 工作的不确定性 工作焦虑与压力 海尔的再造工程（1） 1998年的海尔，已经实现了销售收入超100亿元。海尔开始考虑实施国际化战略，但是，海尔同国际大公司之间还存在很大的差距。这种差距集中表现在海尔的客户满意度、速度和差错率不优秀，企业员工对市场压力的感知程度不高。 在企业再造前，海尔是传统的事业本部制结构，集团下设六个产品本部，每个本部下设若干个产品事业部，各事业部独立负责相关的采购、研发、人力资源、财 务、销售等工作。1999年，海尔在全集团范围内对原来的业务流程进行了重新设计和再造，并以“市场链”为纽带对再造后的业务流程进行整合。 海尔的再造工程（2） 同步业务流程结构：“三个大圈、六个小圈、两块基石”。 海尔的再造方案，将原来各事业部的财务、采购、销售业务分离出来，实行全集团统一采购、营销和 结算。将集团原来的职能管理部门整合为创新定单支持流程3R（RD、HR、CR），和保证定单实施完成的基础支持流程3T（TCM－全面预算、TPM－全面设备管理、TQM－全面质量管理）。 流程运转的主动力：“市场链”。推动整体业务流程运转的主动力不再是过去的行政指令，而是把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，将业务关系转变为平等的买卖关系、服务关系和契约关系，将外部市场定单转变为一系列的内部市场定单。 流程运作的平台：海尔文化和OEC（日事日毕，日清日高）管理模式。 海尔的再造工程（3） 交货时间降低了32％ 到货及时率从95％提高到98％ 出口创汇增长103％ 利税增长25.9% 应付帐款周转天数降低54.79% 直接效益为3.45亿元 弹性制造系统（1） 自1960年代后期，顾客对于产品的要求趋向于多样化，工厂需要低生产成本及短交期来满足多样化的变化。为应付此种要求，需要一种适合中品种、中少量生产的生产系统。 弹性制造系统是一套生产系统，其利用计算机控制机器，装配生产单元，机器手臂，检验机器等设备并配合计算机整合物料搬运及储存系统。 弹性制造系统可以说是一个综合高层次分散是数据处理、自动化物流流动以及整合式物料处理与物料储存的系统。 弹性制造系统（2） 其独特之处：通过计算机辅助设计、工程及生产的整合，它可以为满足顾客需要而进行小规模生产，而且不以成本增加为前提。 对员工的意义：这种系统需要新型的产业工人，更多的培训与更高的技能，以满足多样化工作和深度参与的需要。 工人过时 技术变革使大多数员工的技术使用周期大大缩短 重复性的工作将继续被自动化 对工作过程的重新设计使较少的员工就能创造出较高的产出 技术过时现象同样存在于管理阶层 二、工作设计 工作设计是指为了有效地到达组织目标，而采取与满足工作者个人需要有关的工作内容、工作职能、工作关系工作结果和工作结果反馈的设计。 好的工作设计可以： 减少单调重复工作的不良影响 有利于建立整体性的工作系统 为充分发挥员工的主动性和创造性提供了有利条件 工作设计的发展过程 第一阶段：工作专业化 第二阶段：工作的轮换和扩大化 第三阶段：采用现代的方法（工作丰富化） 工作专业化 基于劳动分工和工作专业化的工