并购全程中的各部门协作与沟通(互动问答).pdfVIP

系统财务培训提供商 并购全程中的各部门协作与沟通（互动问答） 并购全程中的各部门协作与沟通（互动问答） 并并购购全全程程中中的的各各部部门门协协作作与与沟沟通通（（互互动动问问答答）） 作者：高顿财务培训 来源： 提问：我想问一下洪总，刚才提到FCPA的问题，因为FCPA的风险有的时候跟销售渠道的不同是有关 系的，比方说你是直销还是通过销售渠道来做，我的问题是考虑通过改变交易的结构，来规避这个风险? 洪昆仑：应该会考虑的，我们有一次看一个相当于消防器材公司，主要的做工厂的，这样的工程公司， 我们基本上，当时的考虑可能还是要单独的由他们的原股东单独成立一个销售公司，销售公司在我们交易 之外，但是由这个销售公司负责直接跟客户打交道，还是把直销模式变成了非直销的模式，这就是举一个 离子，通过改变公司的架构去避免。 提问：如果改变架构对交易的经验有影响吗? 洪昆仑：要看这种架构对未来得公司盈利的影响，对我们来说，万变不离其宗，就是未来公司盈利能 力折现定价，如果改变了交易架构，导致了一些订单的丢失，导致了管理的风险，我们还是要量化，放到 钱上面，放到模型里面，这还是一个蛮科学的，是一个科学的模式，但是很多东西需要主观判断。 提问：对于民营企业，你们怎们看待一些老板的违规问题，或者历史遗留的原罪问题? 李萌：这个问题比较尖锐，每个企业尤其私有企业的成长是从第一桶金开始的你很难说这个是在原始 积累当中，所有的行为都是合法的，再说我们这个大环境，也是使得一些人不得不去做一些事情才能成功， 这时候刚才洪总也说了，要看这个企业主是不是希望他继续留在企业，还有一个判断，这个企业主现在公 司的营运模式，这个业务模式，是不是建立在一些非常手段。如果现在的业务模式，已经脱离原始积累的 非正常的手段，现在是良性循环，可以来考虑的，只不过要采取一些措施，把以前的风险，和今后的公司 营运分割看来，还有是不是让企业主留在公司，一个是要看他的三观，到底这个价值观是什么，如果只是 一心想赚钱，通过这个交易完全实现利益最大化，这样的话就是百分之百收购，不要让企业入留在公司里， 如果企业有一定的使命感，跟员工有很强的关联，对公司的业务发展做出很多的贡献，个人又愿意接受西 方公司的文化，我还是建议留下这个老板。 李雷：第一我们在净值调查当中，对企业主是不是有原罪不感兴趣，这是法律部门的问题我们关心他 的业务、财务、债务、能力、人才。最民营企业来讲，关心的是企业高管有多少是他的七大姑八大姨，如 果我们让他退出，会不会有连带效应。 提问：刚才说到您一年要做100单的并购，交易成功只是并购的开始，您作为并购团队的主导成员， 在并购完成之后和这个整合团队是怎么衔接的? 洪昆仑：首先澄清一个概念，我不是一年前头做100多个，我是说我们公司全球10年做了100个交易， 在中国一年一个，回答你的问题，我们公司有这样的传统，并购部门很重要的项目是兼做整合的领导人， 这样的话我们首先从人上有一定的连续性，但是基本上一般的项目我们不做整合的领导人，但是关键项目 会。第二整合我个人的理解是在做净值调查，谈SPA的时候，根据我们的管理做整合的计划，净值调查很 重要的内容也是整合，真正开始是有净值调查报告出来之后，开始着手这个工作。因为整合需要两部分， 一个是计划一个是执行，反正是交易结束之前的8—10周，开始整合计划的工作，这样的时候把整合的团 队有一个交接，后期就有一个准备。 提问：在中国一个普遍的问题，就是帐外的资产，尤其和民企打交道，我想听听你们在并购加以实物 当中对账外的处理? 李萌：把账外的风险尽量做到量化，通常组织净值调查的时候，通常要求内部的参加净值调查的顾问， 还有内务部的人员，在调查当中不止识别出来具体有那些风险，更重要的是量化这些风险，不在财务报表 中国上海市共和路268号企业广场18楼 电话：021 传真：021 邮箱：service@