导购员的管理及主导探讨.pdfVIP

导购员管理权的归属及主导探讨 导购员的管理权似乎是个不需要讨论的问题，业务可以管、导购主管可以管、推广人员也可以管…… 但这种众多的管理本身就是一种管理上的混乱，它造成的政出多头会令导购员疲于奔命，直接削弱了企 业的执行力，降低了组织效率，从而影响了企业的竞争力。 那应该如何有效的管理导购员呢？ 我们先来看看一个典型的企业组织架构图： 销售总监 市场部经理 销售部经理 市场专员 销售主管 导购员 导购主管 在这种组织架构下的导购员，至少要接受市场部和销售部两个部门的指导和管理；也就是说，导购 员要同时服从两个方向传来的指令，而这两个指令可能是重复的，也可能是相互冲突的；它所造成的危 害不言而喻，这里就不多讨论了，关键是我们已经看到了对导购员的管理，在组织构架上会造成直接的 影响。 同时，我们再看看导购员本身。导购员在工作中需要完成的任务有很多，比如像销售额、销售量、 均价、维持终端的形象、管理库存、收集信息、维持与卖场的关系、维持与竟品的关系、处理消费者的 投诉、销售报表的制作与管理、临时促销员的管理与使用……..等等这些工作都要靠导购员来完成。可 见一个优秀的导购员每天除了要完成与一定数量顾客的接触外还要还不少时间在一些行政事务上，如果 导购员无法有效的处理和安排这些工作的时间，就很可能形成每天的工作都无法按时完成的局面，造成 终端工作的混乱和组织指令的无法有效执行和实施。 从管理上而言，管理者有责任和义务指导、帮助提高被管理者的工作技能和技巧，因而导购员的管 理者应该也能够帮助导购员有效的安排工作。那么如何才能有效的安排导购员的工作呢？笔者认为这与 组织在终端的目标有关：如果一个希望能够看到销售量不断快速增长的组织，它的导购员最重要的任务 可能是有效的完成与消费者的接触而快速成交，对导购员的管理也相应的会在销售额的考核上偏重较多； 一个希望维护和发展品牌形象的企业，它的导购员最总要的任务可能同时有几个方面，比如本身形象的 建设、与消费者接触的方式、终端形象的维护等等，销售额的考核与其他方面的考核同时并重，对导购 员的管理注重综合素质的培养。从以上分析笔者认为，不同市场目标、不同市场规划、不同发展阶段的 组织对导购员管理的方向和侧重点都不相同，导购员管理权的归属和分配也不同。 在上面的组织构架中，导购员的直属上司有两个：一个是市场专员，另一个是导购主管。这两个上 司的工作任务是什么呢？ 市场专员除了要完成市场部的相关工作指令外，还要负责对终端的布置、对消费者消费心理的分析、 对竟品信息的收集与分析、本品的推广和宣传活动、销售方式的策划、对市场的控制等等，这些工作里 有很大一部分需要依靠导购员的配合或完成。举例而言，对竟品信息的收集有很大一部分就要靠导购员 来完成，而终端的布置、新的销售方式的实施就要靠导购员来实现。市场专员所有这些工作归纳起来无 外乎就是信息收集、信息分析、得出结论、制定计划、实施计划、过程监控、结果检讨、信息收集这么 一个大循环，这个大循环的最终目的基本上只有两个：1.提升品牌，2.提升销售。也就是说市场专员的 工作中有一部分工作与销售有关，甚至重合；相应的，这部分工作是否也会分配导购员身上了呢？答案 也是不言而喻的。 现在我们再来看看导购主管的工作。导购主管在业务主管的直接管理之下，除了要完成诸如销售任 务的分配与传达、销售报表的收发等销售部的工作外还要负责导购员的日常行政管理工作，此外还要负 责终端物品的分配、管理，终端信息的汇总、促销品的管理等等，而这些工作与市场部的工作任务紧密 相关。可见，导购主管的职位是一个组织内部的一个连接环节或是枢纽部门。这样的一个职位按照上述 的组织构架来设置，似乎并未能真正发挥它的作用。同样的，市场专员在实际工作中与导购员的接触并 不多，工作性质也更多的是指导性、间接性的，无论是工作沟通还是情感沟通都无法达到导购主管这一 职位的直接和有效程度。 我们知道，一个有效的组织内部，它的各个部门之间的协同与沟通都会很有效，并且会建立起一种 默契；一个成功的企业不仅仅只靠某两个部门的成功就会成功，一定是所有部门的配合与平衡的结果。 导购员管理的好与坏同样反映了企业或组织内部的配合与平衡的好与坏。当