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六粮神液集团人力资源诊断报告 为了提高企业的人力资源管理水平，简历更加有效的人力资源开发与管理体系，为下一轮高速增长奠定坚实的人才基础，先对公司的人力资源管理状况进行诊断，以期认清存在的问题，制定合理的解决方案。 本诊断报告的内容分为两部分：一是人力资源现状描述；二是问题的综述及建议。 一、人力资源现状描述 （一）目前六粮神液集团人力资源方面存在以下现象： 1、精英人才严重短缺。 2、求职趋势发生变化，由于保健酒行业圈子小，信息互通快，无论对企业还是对个人都能做到相互了解，这样不少市场紧缺专业人才求职通过网络、广告信息或朋友推荐等。 3、保健酒人才供求失衡，形成行业内人才频繁跳糟的直接动因。 4、不少保健食品开发企业为了尽快在市场中站稳脚跟，赶超同行做品牌开发商，会不惜一切代价从别处高薪挖“角”。 （二）人力资源结构： 表一、2002年—2004年人员情况表 当年截止日期 总人数 层次结构 管理人员所占比 例 学历结构 流失率 管理人员 技术 专业 作业人员 硕士 本科 大专 2002年11月 781 80 255 446 10.2% 6 94 165 30.09% 2003年11月 835 86 134 137 481 10.3% 13 141 194 27% 2004年4月 608 44 106 113 345 7% 7 65 121 21% ? 表二、2004年4月人员分布情况 ? 总部 开发 建筑 物业 小计 管理人员 14 9 10 11 44 技术类 / 13 85 8 106 专业类 33 18 31 31 113 作业类 27 8 101 209 345 小计 74 48 227 259 608 （三）现公司人力资源具以下优势： 1、企业发展迅速，内部管理滞后已被决策层所关注。 2、 3、 4、 （四）现公司人力资源劣势： 1、 2、 3、 4、 5、 6、2003年人员流失有所改善，中高层流失率有所提高，专业技术人员流失率从25.88%下降到18%。若不考虑作业人员，流失率为15.58%，尚高于合理流失率（10%）5.58个百分点。为保证合理流动，应降低专业技术人员的流失率。作业人员流失高，主要集中在物业保安，因行业的特殊性，物业行业普遍存在此现象。去年经过组织结构变革，管理人员从73人压缩为43人，虽然有所改善，但因职责不清，还存在多头请示或越级请示现象。管理人员中部分人员素质偏低，定岗定员时，尚摆脱不了因人设岗现象，致使部门工作未能达到期望目标。 表三：2003年各公司各层级人员流动率 当年截止日期 高层 中层 技术 专业 作业 流动率 2002年11月 / 7.5% 25.88% 36.55% 30.99% 2003年11月 7% 9% 18% 38% 27% 2004年4月 / 7、 8、9、几年来，公司业务一直发展很好，销售量逐年上升。每到销售旺季，公司就会到人才市场大批招聘销售人员，一旦到了销售淡季，公司又会大量裁减销售人员。的销售人员流动性很大，包括一些销售骨干也纷纷跳槽大部分销售人员集体辞职，公司销售工作一时近乎瘫痪开出极具诱惑力的年薪，希望一些销售骨干能重回公司。然而，这不菲的年薪，依然没能召回这批老部下。人才市场上可以招到一般的销售人员，但不一定总能找到优秀的销售人才和管理人才。企业到底靠什么留住人才呢人才流失不单是，也是许多企业普遍头痛的问题。而留不住人才，在激励、内部沟通等机制上存在许多问题，但造成这些问题的关键在于对人才的不重视，缺乏正确的人力资源观。去年月，公司丢失了一台打印机，相关部门极为重视。成立了专门小组去调查追究。而对公司销售骨干的纷纷跳槽，却没有人去调查、分析过其中的原因。公司的管理是传统的以事为中心，而不是以人为中心的管理。这一点，也可以从组织结构中看出，公司只是在办公室下设了一个人事主管，从事的只是员工的考勤、招聘、档案管理等简单的人事管理。要想留住人才，首先就要树立现代的人力资源观念。资源观：现代的人力资源观认为对人力的投入不是一项花费，是一项投资，而且这种投资是有产出的，并能不断产生出更多的回报。国外许多知名企业在这方面做得非常成功，摩托罗拉公司前培训主任就说过：我们的（培训）收益大约是所投资的倍。而Ｂ公司的高层领导却认为人事管理是花钱而不是赚钱的事务，是一种应该尽量减少的开支，几年来，Ｂ公司一直是需要人就到市场上去招，几乎没有对员工进行过培训。重视短期投资回报率，没有树立长期人才投资回报观，这也正是中国许多企业普遍存在的现象。战略观：现代的人力资源管理是企业经营战略的一部分，这要求企业围绕战略目标，系统地看待企业人力资源管理，以指导整个人力资源工作。高层决策者在制订战略时，应同步思考未来发展所需要的人力配置。在公司