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P65 沃尔玛案例 你认为对外投资理论中哪个理论能更好解释沃尔玛取得成功的原因？并用该理论作解释？ 要点： 沃尔玛应用了邓宁的折中理论取得对外投资的成功。沃尔玛通过信息技术在提高市场交易效率，推动流通产业发展的同时，也提高了企业管理和控制效率，使利用品牌和统一经营模式进行复制和选择性干预，实现分店扩张内部化优势——扩张支撑力与本土化适应力的打造.扩张支撑力的打造。沃尔玛为了保证天天平价，从成立之日起，就确定了降低成本、省略经销商、简化公司进货环节的策略。由此引发了一系列有关交易设置的人员组织、物质装备的建立与建设。.本土化适应力的提升。区位特定优势之于沃尔玛对外直接投资的意义第一，由于店铺地址等关键性资源获取方面的限制，从而使其以连锁分店的复制／粘贴扩张模式受到了很大的限制。第二，沃尔玛所拥有的强劲扩张支撑力，由于条件与政策的限制也未能充分发挥作用。存货管理系统、决策支持系统、管理报告工具及扫描销售点记录技术高效快速的物流配送中心技术 动因：第一，寻求和占有更广阔的国外市场。第二，开发经营资源。第三，追求更高的投资效率。第四，寻找新的经营机会。第五，利用国外资金。 海尔的战略核心是创世界名牌，这一中心任务决定了它的对外直接投资行为模式。海尔采取的战术是先创牌，后靠品牌打市场，以绿地投资模式进行对外直接投资。海尔FDI模式的另一大特点是，身为家电制造行业，却不着眼于降低企业的生产成本，反而在对外直接投资的初期就瞄准了发达国家市场这块“好吃却难咬的蛋糕”，而国内许多其他企业的战略都是先进入发展中国家，而后再逐步进入发达国家的市场。海尔的对外直接投资行为也正符合了弗农（Raymond Vernon）教授产品生命周期理论（product life-circle theory）中所阐述的产品成熟阶段的对外直接投资行为。坚持创牌，甚至不惜丢失销售机会也要坚持用自己的品牌，海尔如此坚持的跨国经营模式与它的发展史有着直接的关系。海尔从一开始就选择了先难后易的发展道路。至于在发达国家办厂，海尔认为把工厂设在美国等发达国家，便于树立当地企业的形象，只有这样才能在当地立住脚跟，这是创世界名牌必须付出的代价。一旦创牌成功，海尔就可以不在欧美等劳动力成本高的地区办厂了。这种模式使海尔面临巨大挑战的同时，也加快了海尔创世界名牌的进程，缩短了其成为国际大型跨国公司的时间。广州标致公司中的两种文化冲突首先表现在双方合作目标上不同，没能形成共同的价值观。法方合作主要是想向中国出口设备，零配件上，这一点从合资公司生产的汽车就能看出来，广州标致生产的汽车型号是法国标致60年代的车型，并不是最先进的技术，他们并不是把中国市场作为目标市场来培养，而中方则希望通过合资建厂，引进国外先进的生产技术，设备，推进汽车的国产化进程。毫无疑问，由于双方基本立场的不同，所以文化上就产生共鸣。虽然建厂后双方就两种文化的融合做了很多工作，但也于事无补。 4、对广州标致应该采取什么跨文化管理措施 跨国公司想进中国市场最先要做的就是克服文化障碍。由于双方来自不同的国家，受彼此国家传统文化的影响，很多思维，行动方式，并不是说会讲几句法语和看基本法国文学巨著就能适应的，毕竟这种东西在脑海中已经根深蒂固，并不是在短时间内说融合。两种文化的融合最需要的是沟通，而这种沟通并不是语言上的沟通，不是大家都讲法语或大家都讲中文，而是需要精神层次上的沟通。外资企业要适应不断变化的文化理念，制定更为切合当今文化实际的管理制度和方法。中国是个人情味较重的国家，人际关系非常复杂，而法国不同，法国人工作就是工作，休息就是休息，分得很清楚。 虽然要解决跨文化管理这个问题很困难，但只要你却不得不面对它。无论是中国的企业走出去还是外国公司走进来。总而言之，跨国公司的应该在核心价值观上建立一种双赢文化，这种文化应该具有包容性，开放性，持久性. 5、华为采取的什么发展型战略？ 华为的早期战略概括来看分为以下几个方面： 1、技术上的跟随战略。创业初期模仿和跟进跨国公司的现成产品和技术，这种做法在大多数中国普遍华为所在的通信设备产业竞争激烈，行业领导地位长期被爱立信、诺基亚、思科、摩托罗拉等跨国公司占据，这无形中加大了华为参与主流行业竞争的难度。再加上华为早期面临的技术上不足和国内通讯业的发展滞后，以及专业人才的短缺，要在行业中立足，举步维艰。华为实行“中学为体，西学为用”的，在模仿跟进的过程中，逐步积累了自己的技术能力。华为于1996年，从IBM引进的集成产品开发(IPD)及集成供应链 管理(ISC)对公司产品开发流程进行改革当时电信业在国内还是较小的行业,通信质量仍不能满足人们的需要,更重要的是其价格高和使用不方便,大多数单位和私人的通信需求被大大压抑。华为认清了这一形势，抓住关键，改进通信质量、降低成本的技术开发。在进入电