绩效管理纲要和人力资源系统图.docVIP

人力资源管理参考资料 第一部分 系统设计 第一节 准备阶段 [故事] 分粥的故事 [分析] 管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个向“轮流分粥，分者后取”那样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏责任，公司就会产生腐败，进而衰退；缺乏权利，管理者的执行就变成废纸；缺乏利益，员工就会积极性下降，消极怠工。只有管理者把“责、权、利”的平台搭建好，员工才能“八仙过海，各显其能”。 一、参与者： 业绩考核： 能力态度考评： 考评目的 考评人 考评对象 绩效考评 直接主管 操作工人 培训开发 上级—同事—自我 中基层员工 技术项目考评 考评小组 专业技术人员 发掘潜力 同事—自我—上级 中基层员工 二、方法： 产出结果可测量——结果导向评价法 行为表现可观察——行为导向评价法 可测量且可观察时选择其一，或两者 不可测也不可观察——品质特征导向评价法 能量化的量化，不能量化的细化，不能细化的就用制度或企业文化来约束。 不可量化目标 可量化目标 取得合理的利润 年末实现投资回报率25% 提高部门人均劳动效率 本季度，在无额外费用、保证服务质量的前提下，销售额增加5% 培养优秀的管理者 2月25日前对中层管理者进行90小时的培训，合格率95%以上 不可量化目标 可程序化目标 强化市场调研能力 每月撰写一份市场调研报告 改善交流与沟通 每月出版信息交流期刊 提高公司下发制度的质量 执行三次校对制，排版格式符合GB/T1.1-2000标准 不可量化目标 可衡量的行为 礼貌待客，提高服务水平 执行“三声服务”：来有迎声，问有答声，去有送声。 加强和改善与员工的沟通 本月部门经理至少与80%以上员工进行一次30分钟以上的沟通面谈。 提高电话使用效能 来电应该马上应答，铃响不超过两声。 电话留言要记录下日期、时间、相关的名字和电话号码以及来电的性质。 三、指标标准： 1、关键业绩指标KPI: 关键成功要素（Key Successive Factor）：是指企业在特定市场中获取利润或竞争能力所必须拥有的技能和资源。 部分行业的关键成功要素： 工业部门类别 关键成功要素 矿山、石油 原材料资源 船舶制造、炼钢 生产设施 汽车、航空、高保真音响 设计能力 化工、半导体 生产技术 百货商场、零部件 产品范围、花色品种 大规模集成电路、微机 工程设计、技术能力 电梯 销售能力、售后服务 啤酒、家电、服装、医药、食品 销售网络 2、平衡记分卡BSC： 3、目标分解（MBO） 四、程序要求： 组织领导 时间要求： 1、定期提薪、奖金分配：半年或一年 2、培训：员工申请时、绩效能力降低时、有新的技术或管理要求时 3、晋升晋级：职位空缺时、职务晋升时 4、业绩、素质能力考评：按规定周期 业绩考评的内容和周期安排 考核 层级 考核 周期 第一层级 第二层级 第三层级 第四层级 结果应用 业绩合同 目标 素质 能力 业绩合同 目标 素质 能力 目标 素质 能力 目标 素质 能力 月 度 ▲ ▲ ▲ 月度绩效工资 季 度 ▲ 为年度考评积累数据 半 年 ▲ ▲ ▲ ▲ 为年度考评积累数据 年 度 ▲ ▲ ▲ 年薪、年终奖金 次年调薪 业绩、目标、素质能力考评人员界定及权重分配 被考 评人 考评人 第一层级 第二层级 第三层级 第四层级 业绩 目标 素质 能力 业绩 目标 素质 能力 目标 素质 能力 目标 素质 能力 考评委 ■ ■ ■50% ■ ■50% 直线主管 ■30% ■ ■30% ■ ■50% ■ ■60% 下属 ■20% ■20% ■20% 部门员工 ■40% 关联部门 ■30% 程序要求： 【相关知识】 1、考评类型 类型 目的 指标 占比 上级考评 任务、绩效 产量、销量、完成率 60%—70% 同级考评 培训开发 责任心、组织能力、业绩 10% 下级考评 满意度 作风、行为、成果 10% 自我考评 培训开发 能力、态度、业绩 10% 外部客户考评 满意度 能力、态度 2、考评效标 3、绩效内涵 第二节 实施阶段 一、信息搜集 第一步：收集哪些信息？ √事实和工作结果，无论是绩效好坏的事实或工作结果；绩效不彰的原因；绩效突出的原因 第二步：从哪里收集信息？ ·外部客户·内部客户·下属自