公关关系雀巢案例分析.docVIP

事例 拥有130多年历史的雀巢公司目前年收入505亿美元，在全球81个国家有497家工厂，拥有22.5万名员工，全球最大的食品饮料集团之一。其规模之大已到了无法确切统计其产品种类和数量的程度，8500种食品、饮料和医药用品均使用雀巢这一品牌，加上各种不同的包装、规格，雀巢产品种类已多达22000余种。雀巢的Perrier矿泉水和Nescafe咖啡在同类产品中销量位居榜首，每秒钟有3600杯咖啡被人喝下。 1994年，雀巢被美国《金融世界》杂志评选为全球第三大价值最高的品牌，价值高达115.49亿美元，仅次于可口可乐和万宝路。2000年瑞士企业排名榜，雀巢公司以744亿瑞士法郎的年营业额名列榜首。2001年，雀巢以103亿美元在一月份收购了宠物食品公司Ralston Purina，成为当年全球十大并购案之一，进一步强化了雀巢在该市场的地位。 1973年8月，在英国的《新国际主义者》上发布的一份报告中称，“据统计资料表明，只有2%的母亲由于生理原因不能哺育和只有不到6%的母亲是因为不在家而不能哺育。这些食品公司为了商业利益而片面宣传其产品的母乳的替代作用，发展中国家由于相信了这些宣传，每年有1000万婴儿因非母乳喂养而带来营养不良、疾病或死亡”。由此拉开了一场最初由慈善和宗教团体发起的、耗时长达10年之久的抵制雀巢产品的世界性运动。反应最为激烈的是美国市场，这场抵制运动高举“维护母乳喂养”的大旗，指责以雀巢公司为代表的世界食品工业企业如何不负责任地在发展中国家大量销售其婴儿食品，反对雀巢公司等公司在这些国家倾销婴儿牛奶。 直到1980年末雀巢公司才意识到具有对抗性的法律手段并不能解决所有的问题，公司需要一种能更好地协调各方关系的国际公共事务管理机制，并重金聘请了世界著名的公关专家帕根商量对策。其实，雀巢这时候做的是“亡羊补牢”的事情了。帕根吧工作重点放在了抵制情绪最严重的美国，专心的听取社会批评，开展游说活动，还成立了权威性的听证委员会，审查雀巢的经销行为，并调整产品推广方案，在广告上加入了母乳喂养的好处等营养学常识，在华盛顿还成立了雀巢营养学协调中心，要求各地经销商注意平衡市场推广和营养常识普及的宣传力度。 1981年，雀巢停止雇佣公关公司，公共关系部开始自我名誉恢复工作。 分析 从上述雀巢事件的危机应对过程可以清晰的发现，作为国际著名的食品生产经销商，雀巢的危机管理能力和公关表现并不十分令人满意，下面用危机管理6F原则进行分析。 Forecast（事先防御）原则 随着竞争环境的日趋激烈，企业必须高度重视危机公关管理问题。面对公关危机，企业必须从战略的高度认识和对待这一问题。事实证明，无论是采取“鸵鸟”政策还是任由事态发展的“等着瞧”策略都会错过最佳处理时机。一般说来，发生危机后，企业可采用具有不同的功能的方式：司法介入、广告反击、公关控制。但是最关键的是要建立起“防患未然”的危机公关管理机制。作为国际知名的大品牌，雀巢公司在宣传其产品的替代母乳的作用时，对其产品的生产应更好的掌握和宣传，避免出现此类危机事件。 Fast（迅速反应）原则 在危机发生后，雀巢公司仍以大企业、老品牌自居，不做积极的反应，只是使用一些对抗性的法律手段，在加上竞争对手的煽风点火，到了80年代，甚至形成了一场世界性的抵制雀巢奶粉、巧克力及其他食品的运动。使得雀巢产品在欧美市场几乎没有立足之地。 Fact（尊重事实）原则 此次危机的起因是人们相信雀巢公司为了公司的利润，有意忽视人造乳品在营养方面的缺陷并误导消费者。对此雀巢公司只是一味地为自己辩护，结果遭到了新闻媒介更猛烈的抨击。正如美国新闻记者米尔顿·莫斯科维兹所言，“抵制雀巢产品”运动是“有史以来人们向大型跨国公司发起的一场最为激烈和最动感情的战争”。 拒绝接受公众的意见这使得雀巢公司与公众之间的信息交流不通这场抵制运动让雀巢婴儿奶粉危机延续了10多年。在被抵制的十几年时间里，雀巢美国公司一直在承受着巨额的经济损失。直到1984年1月，由于雀巢公司承认并实施世界卫生组织有关经销母乳替代品的国际法规，国际抵制雀巢产品运动委员会才宣布结束抵制运动。雀巢公司每年用60亿瑞士法郎，从发展中国家购买原料，每年拨出8000万瑞士法郎，来帮助这些国家提高农产品的质量。同时，还聘请100多名专家，在第三世界国家举办各种职业培训班。 5