工厂管理研讨会.doc

工厂管理研讨会 应某管理研究机构的邀请，与一些所谓的管理资深人士就“工厂管理模式”进行了两天一晚研讨，以下是本次研讨过程中的一些观点摘要。 ??? 以下观点仅供参考，也并不表示本人全部认同。 1、打破按部门设计流程的方式，而是站在企业整体运营的角度，搞清楚企业运营的关键控制点所在，并依此来设计流程。 2、先固化后优化，实施经验和流程双轨制，坚持形式大于内容——有都没有，何谈改善，凡事都是由无意识无意义开始的，先装进去，否则你什么也装不下。 3、把聚焦式的12场（情场/赛场/会场/战场/考场/乐场/梦场/教场/交场/心场/职场/友场）去设计和执行，以在企业内部形成健康而多元化的人际关系链条，尽力让人人都可能成为主角，养成尊重人和有责任感的企业文化。 4、中小工厂的普遍现象是——产量提升利润不升，规模效益不显，成本也往往是不降反升。 5、ISO、ERP都是媒体炒作的结果，其价格远远背离其价值，是广告公司与咨询机构常用的伎俩。它们最多只是保健品，吃不死，但也绝对吃不好。ERP的作用是由订单而生成物料需求计划和主生产计划，但目前它在中国企业只是起到了进销存的作用。 6、中小工厂的当务之急是让事情有人管。做事不等于管事，做与管要分开，别自己做自己管。把知道的做到，甘做小学生的功课，而不是去追逐潮流。 7、传统的组织架构只是体现了上下行政关系，而忽略了各部门之间的平行关系和最一线的员工，导致凡事找上级找领导形成了习惯。其实，前后横向关系远大于上下纵向关系。 8、领导是凭借身份做管理的，所以制度自然对他们无效。 9、流程的作用是让各个部门各个关键点之间形成管理与被管理的明确关系，是以动制动，而非岗位职责描述的那般以静制动。通过规则的建立，让各平行部门与前后岗位之间形成管理与被管理的关系。 10、只重结果不重过程，不管什么时候做，只管什么时候做好，是老板最大的误区。 11、订单评审要起到对内协调资源、对外控制客户的作用。 12、企业在尚未“确定”的状态下，也即标准化未成的前提下，是不可能做到好上加好和所谓改善与优化的。不确定是企业管理的大敌。 13、零库存只是把别人的成品库存当成了自己的材料库存，严格意义上是没有零库存的。日本人为何取名零库存，目的是为了定死，不给任何借口，不给退路。中国人做的是加减法，对极小的误差可以视而不见，日本人做的是乘除法，因此来不得一丝一毫的差异。 14、库存=材料生产周期x材料用量/周期，但实际上并非如此。订单增加为算术级，库存增加为几何级。库存为的是严防以外而产生的，用来应付的是不稳定和不确定，源头在于供应商的不稳定与异常。 15、材料、半成品和成品大量堆积，而产能却始终上不来的一个重要原因是我们过度的去迎合了个别客户的需求，产能于是被很自然的存储起来，导致可支配的产能变得很低。由于我们自身的生产计划与过程不稳定不确定，于是我们便靠增加库存来解决行为的不确定不稳定。 16、万事在之前提前检查——冷冻计划的思想，否则在过程中全线停产，决不插单；逐步逐日的冷冻——滚动计划的思想。 17、平民化是管理的要点之一，要寻求在低标准上的统一，再循序渐进。切莫追求完美的起点，因为凡事都是从低起点开始的。 18、投资人都是从经营角度来考虑管理的。 19、执行力不是说出来的，是做出来的，是现场处理的。 20、制度化管理在中国的难题：一是顺而不从，既不违反也不遵从；二是很多事情是难以标准化的，制度只能对可以标准化的事情才有用，尤其个性化创造性的活动是制度很难管的。管理的层级越高，自主创造性的活动就越多，就越难以被制度所约束。 21、管理可以分为执行、决策和监督三种权力，执行的权力是可以被制度制约的，但决策和监督是自主创造性的活动，难为制度所约束。 22、制度就是强制性的，但任何人到任何场合都有两类权力，一类是交出来了的，一类是未交出来或者无法交出来的。 23、中国管理的最大难题是：谁都不信，源于我们没有宗教信仰。宗教是非强制性的，但却达到了比强制性制度更好的管理效果。欧美城镇中心是教堂，中国城镇中心是政府大楼。当然，中国西北的城镇中心也有寺庙。 24、教育式管理四步骤：标准（信仰物、内在抽象的、相信人是可以改变的、做人的标准）——传播（仪式、管理风格、利益）——戒律（最开始不是强制性的）——同化。 25、中国人被孔子所控制，都受制于忠、孝、礼、义、贞。 26、中国的企业家都是业余选手。 27、一个人若觉得很卑微，那是不会有什么责任感的，责任感与人际关系中的地位有明确的关系。 28、人未看清未来，也便不会管住现在。 29、人情化的管理是被管理者控制的游戏，人情化与人性化是两码事。人情能否转化为工作压力的关键是看信任关系是否建立。 30、每个人在做事时都会选择对自己最有利的行为。组织管理需要有可控的冲突与博弈，度的把握在于懂得放弃，通过