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学会保护线人或教练 洗脑 项目立项 关系接触 技术突破 深度突破 合同签订 合同执行 第一步里程碑 第三步里程碑 第四步里程碑 第五步里程碑 第六步里程碑 第二步里程碑 商机、项目管理的六步里程碑 标准二 把最具威胁的竞争对手被排除在外 客户以我方提供的标准作为技术决策标准 标准一 到达技术突破阶段的标准 制定技术服务突破的目标（工作标准） 使关键决策人建立对品牌、产品和销售人员的认知和信任 引导关键决策人认同：我们的优势 能够使组织获得的利益最大化 顺利达成阶段目标 技术突破之前的工作任务 目标 谁是决策人？ 针对他的 需求，我们 主推什么产品和 卖点？ 他的关 键性需求 是什么？ 具体的引导 思路和方法 时间、人员分 工和预算 如何制定技术突破计划 期望 现状 不满（需求） 期望 现状 满意 什么是需求 客户对难点、困难、不满的陈述；仅仅是销售的起点 我遇到了…难题 “这车跑山区明显的 动力不足” 我对目前的维修服务不及时很不满意 隐性需求 明确需求：客户对愿望和需求的具体陈述； 我需要… “我需一辆四轮驱动 的越野车” 我需要24小时内的服务响应速度 明确需求 需求是需要被激发和引导的 几乎是完美的 我有一点点不满意 我的问题越来越大了 我需要立刻改变 暗示需求 明确需求 引导客户需求 关键性组织需求 提示 目标 最终达成预期目标 成本 降低项目投入的成本 风险 降低风险 进度 时间的压力 预算 确保预算资金到位 … … 关键组织需求辞典 听别人想说而说不出来的 听别人说出来的 听别人不想说出来的 如何探寻事实——学会倾听 项目中客户方关键事件的分析 技术交流 业绩展示 产品介绍 样板参观 权威推荐 产品展示与测试 帮助客户建立产品和品牌认识的方法 F (Feature)特性描述 E （Evidence）成功证明 B (Benefit)利益说明 A (Advantage)优势强调 产品、方案介绍要领 F（Feature）特征：我们会议系统产品采用1080P高清技术方案 A（Advantage）优点：比普通集成商提供的方案更具综合性、真正端到端的方案 B（Benefit）顾客的利益：租赁方式减少一次性投资和前期系统割接以及后期维保工作的风险 E（Evidence）证据：某政府机构使用我们的解决方案，每年节约会议住宿、交通费达80万元。 产品、方案介绍要领 其下攻城 再次伐兵 其次伐交 上兵伐谋 Text in here 主导客户的决策标准，不战而屈人之兵 如果不能主导客户的决策标准，那就去影响客户的决策标准，使采购标准能够排斥竞争对手，对己方有利 如果不能影响客户的决策标准，那就去宣传己方产品的优势和特点，制造差异化。 如果我们在技术交流时连第三个目标都没能实现，那么这种技术交流基本可以认为是失败的。 技术交流的四种境界 项目立项 关系接触 技术突破 深度突破 合同签订 合同执行 第一步里程碑 第三步里程碑 第四步里程碑 第五步里程碑 第六步里程碑 第二步里程碑 商机、项目管理的六步里程碑 标准二 成为最具竞争力的指定品牌，屏蔽最具威胁的对手 标准一 取得决策小组中主导力量的支持 到达深度突破阶段的检验标准 制定关系突破的目标 分析竞争态势 设计路线图，扩大支持面 高层销售 成为指定品牌或规范 关系深度突破之前的工作任务 竞争态势分析 项目总指挥 黄总 副总 张总 副总 李总 设计师 王工 技术工程师 李总 技术工程师 李总 角色 立场 性格 接触 项目采购组织模型——绘制组织分析图 原则二 拉拢中立者 原则一 打击、屏蔽死敌 原则三 巩固、扩大支持者 竞争三原则 难以接近（公务繁忙，要 求对话地位对等，看门人 阻拦） 信息隔离：信息被管理层 隔离，难以建立直接的关 系和信任 关注全局：关注目标，关 注结果，关注重点 高层决策者的特点 高层决策者的接近策略： 第一招：拦路含冤 第二招：高层互动 第三招：中间人引荐 第四招：制造机会 高层决策者的影响策略： 策略一：利用教练 策略二：放大后果 高层销售的策略 高层销售策略 负面案例 技术壁垒 分割订单 选择对手 调虎离山 引狼入室 延迟招标 暗渡陈仓 寻求突破 设计竞争策略 项目立项 关系接触 技术突破 深度突破 合同签订 合同执行 第一步里程碑 第三步里程碑 第四步里程碑 第五步里程碑 第六步里程碑 第二步里程碑 商机、项目管理的六步里程碑 准备相关的合同文件； 协助销管办理合同签订之前的手续； 关注项目进度，确认是否提前订货； 出面催促订货 合同签订之前的工作任务 项目立项 关系接触 技术突破 深度突破 合同签订 合同执行 第一步里程碑 第三步里程碑 第四步里程碑 第五步里程碑 第