沟通作业.docVIP

企业变革的本质就是一种根本上的创新变化，是在企业面对新的市场变化中，根据公司新的战略发展，采取的一种抛弃旧的不符合时宜的、不利于企业战略发展的管理观念或管理方式，代之以新的理念或管理模式。在这个过程中，本身就存在着新的观念与旧的看法的思想冲突，直接体现的就是变革之后形成新的利益获得者与旧的利益分配差异的矛盾。这种矛盾冲突如果企业管理者把握控制不好，就有可能使一场原本用意企业重生的变革，演化成一场意料之外的难以收拾的灾难和悲剧。这方面类似的案例很多，因此，也使许多企业管理者在面对变革时，不得不步履小心谨慎，需要在考虑周全，筹划严密的情形才敢实施变革。尽管如此，变革失败的例子还是屡屡发生。那么，究竟是什么障碍使企业变革变得如此艰难呢？而在企业变革中又采取什么方法或渠道才能保证变革成功呢？ 要成功领导一场组织变革，坦诚的沟通是组织变革的关键，你必须要将策略准确地告诉你的员工。沟通是企业变革策略目标执行实施的方法保证，没有充分的沟通，必然使变革不会得到广泛的支持和理解，变革推行自然阻力重重，难以实现。 我所在的是一家高端的私立妇产医院。我们所面对的主要客户是收入富裕的中产家庭，他们在这里享受更好的服务，同时也消费更多的费用。医院的效益和被接受程度一直很好。但同时，由于效益，大家对于成本控制的意识比较的淡漠。其主要表现在 大家对于节约资源的意识比较淡漠，很多公共区域或科室内的灯，甚至水龙头都24小时不关闭。 大家没有节制的使用医院的电话打私人电话，有的甚至拨打长途电话煲电话粥。 很多人经常使用复印纸复印大量私人文件，浪费严重。 各科室对于领用办公用品和物资耗材时没有成本意识，其领用的数量远远超出了实际的使用量。 各部门对于收入没有太大的责任感，存在着吃大锅饭的心里。 以上的这些问题，都显示出了医院的员工存在很淡漠的成本管理意识。这样不 仅严重的浪费了医院的资源，也对管理造成了非常不好的影响。这些看似很小的事情如果不加制止和管理，将会对很多人造成管理无序的感觉。因此，我非常希望看到在我所在的医院里，能够在全院范围之内开始一场有关成本核算的变革。 通过这样的一场变革，医院上下将强调对于成本控制的意识。而这种有关成本意识的变革中将包括以下内容： 根据实际的业务量，核算出各部门对于各类医疗消耗品的实际用量。 根据实际的工作量，核算出各个部门和岗位，对于办公耗材、电话费用、空 调、等等各类消耗的实际用量标准。 对于各部门的招待费用、对外联系等核算出实际量。 成立医院成本核算的主管部门，负责日后对于这项工作监督管理工作。 形成成本核算的管理制度，并与工资的奖金挂钩，形成奖励机制。 希望通过以上几项工作的实施，可以初步搭建起一个医院成本核算的框架，之后在随着工作的深入和原始数据的积累，让这一框架更加的丰富，和更合理。 而为了这一工作可以顺利的开展，减少来自方方面面的负面情绪，就应该在全院甚至是客户的层面做好沟通工作。根据我的了解，哦觉得至少应该注意以下沟通的点： 管理层沟通： 要想在全院范围之内通过这一变革，首先统一管理层一致的思想是最最重要。 实践证明，如果任何一项变革，在管理层的意见中不能高度的统一，则很难在全院中推广下去。 在这一层面，应当采取院长办公会讨论的做法，在之前，相关人员应对这一变革草拟出基本的文字材料，发个管理层各位参会的人员。这样，在讨论的时候大家的发言都是有所准备的，也更有针对性，能够比较好的节省时间。 经过院长办公会的讨论，领导层对于这一方案应当形成一个相对统一的决议，将此决议通过会议纪要的形式记录下来，并请各位参会人员签字。 中层及行政管理层的沟通： 当这一决议在管理层中统一出了基本比较一致的思想之后，管理部门便可以开始与中层及行政管理层进行沟通了。与这一层的沟通，则表示此项变革已经进入了具体实施的层面，而与各位中层管理人员的沟通方式，也应该是更细致、具体和有可操作性的。 与财务部沟通各项耗材支出等目前的情况，并请财务根据相关数据估算这其中浪费的成分有多大。并请财务部门根据实际的业务量和工作情况估算出各个部门实际消耗的费用。这将是非常重要的数据。 与人力资源部门进行沟通，请他们根据实际的情况拿出关于怎样将成本核算与各位员工的奖惩挂钩的方案。这一环节的沟通重点是结合实际的情况，避免有与实际脱节的情况，也应考虑大家的感受。 与各个部门的中层进行沟通，一方面说明这件事情的出发点，另外请大家把这些情况用正确的信息传递下去，尽量减少各个科室中有些人有意见，或者认为这件事是针对于谁产生不好的影响。 与普通的员工进行沟通 到这个环节的时候，对于在全院进行成本核算的这个变革，应该说已 经初具雏形，除了高层统一的观念以外，中层也已经拿出了一些比较具体，和很有可操作性的计划。而对于这一计划的推行，其实普通的员工也已经