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经营企业培训 麦金士企管总经理刘大文先生在现今这个专业挂帅的时代，企业内的每一件事物都被要求由学有专精的人来执行，企业的领导者都认同『学习』是促使企业成功的关键，也都意识到企业需要更多高知识层的员工，而对高知识层员工的需要越大，自然企业对『培训』的需求也相对增加。然而，培训只是一种学习的手段，将知识的获取与吸收运用于企业经营才是关键。换言之，没有人会怀疑人员能力与企业成长的关联性，但却对培训是否能达到这个目的产生疑惑，个人在经营企管顾问公司对企业提供培训服务时，常被问到一个问题，『你们的工作为企业增加了什么价值』，其实我知道这个问题的真正涵义是『我的员工经过培训后，能否为企业创造更高的利润？』，毋庸置疑的，培训有其成本，而『将本求利』，是企业经营永远脱不开的法则。当培训的进行，越把重心放在培训内容的增加，而企业的思考方向越趋近于增长利润，这种聚焦模式则将使培训与企业目的渐行渐远，因此，我们在这里要提出一个关键性的思考，『经营企业培训』。如何『经营企业培训』的实质概念应该包含以下几点：首先，培训的根源来自于教育，因此，培训人员常将培训的成果，认定为掌握了学习内容，然而企业的领导者则将培训成果等同于工作表现的提升，但在以教育为基础的任务中，很难满足以上的需求，毕竟培训只是企业获得成果的一种方式，本身并非目标，如何使参加培训的人员从中获益，又能使培训顾问公司能根据企业生产、研发、营销、业务、人事、财务等各单位的需求提供服务，使接受培训的人员亦能学到与企业经营方针相符合的技能，对企业做出实质贡献，才是最重要的课题。要达到这个目标，企业培训单位自然必须是领导阶层中的一环，且有整合各部门的能力与职权。其次，在企业培训单位的协助下，提供培训服务的公司，就必须要了解接受培训的企业想要达到的目标，使培训工作与企业所拟定的策略相结合，而不是仅仅提供增强员工知识与技能的训练，尚必须为企业所规划目标的实现做出有力的贡献。因此，提供培训服务的公司不能仅致力于培训内容的开发，不断的推荐给客户，而忽略了企业本身的问题，并未以需求为导向为企业培训构型，而与企业文化相结合。再者，要界定明确的培训任务，当然不能只靠企业内部自身的认知，更要由市场机制与客户的角度来思考，若没有这样的目标，那么培训项目什么也不是，提供培训服务的公司在这方面也应该积极的将过往的经验与研究的结果，提供给企业作参考，而找出企业所需要的项目及员工应提升的课题，并进而制定其优先级，由最有帮助或最需要解决的项目开始进行。其末，传统的培训方式，很少能恰如其分的提供企业所需的服务，其最典型的结构就是先制定出培训的内容，然后再将这些内容透过某些管道灌输给企业，在某些课题上由于缺乏整体系统的规划，及课前的访谈与了解，常常导致杂乱、重复的低效率结果，即便是名师主讲或精装套课，若非企业所需亦属枉然，当提供培训服务的公司开始提供企业培训服务时，就应该把自己的角色认定为类同这家企业的一份子，融入企业文化中，而将培训提升到更高的水平。在英特尔公司的CEO Andy Grove 的观念里，所谓培训是必须在平常就有系统的培养员工的能力，而不仅是在问题发生后的补救措施，它是一个不间断的过程，而不是单独做一次就期望有什么样的成效出现，假设一个晶园厂的员工，因为对流程的不熟悉造成的产品问题，企业要花多少的人力物力才能挽回商誉以及顾客的信心，根据统计，在麦当劳最佳员工制作汉堡的生产效率是最差者的三倍，而在自动化生产线上从事中等技术工作最佳者的工作效率，要比其它人的平均值高出十二倍，就高知识层的工作者；例如经理人，其效率高低的差距就更难以衡量了，这些数据说明了什么？其实培训的投资报酬率并不亚于企业任何其它的投资项目，我们经常看到企业在研发、生产、行销上投入大量的人力物力，却忽略执行这些项目的人是否已将其能力发挥到淋漓尽致，而所谓的能力，除了专业部份以外，更涵概了体现专业不可缺的人员素质，联想总裁柳传志先生教导了我们一个概念，「把钱变成技术」后，就要致力如何「把技术变成钱」，而我们由这个概念向下延伸，企业在把钱变成技术的过程中，往往愿意投入大量的资金，因为他的效果是明显的，而在把技术变成钱的过程里，却往往对其经济效益有所疑惑，因为其中很多的项目其效果是隐藏性的，故容易成为被忽略的部份，培训不就是最显著的部份吗？光从培训公司的角度来讨论培训，难免因为立场而让人有失之偏颇的疑虑，即使言之有理，亦难让人完全接受，那么由企业的眼光来探讨培训又该是如何？首先，企业非常重视评估阶段的工作，这不单单是指评估培训课程的适当性，讲师的专业与表达的适合性，还意味着评估培训投资的策略及其相对的回报，毕竟培训单位应向总经理负责，总经理向董事会负责，董事会向股东会负责，仅仅做到消化预算以及学员满意，似乎很难满足这些雄才伟略领导们的职业荣誉，而我们必须承认