《企业管理咨询师》第十二章企业管理咨询师知识管理咨询工具.docVIP

企业管理咨询师知识管理咨询工具 图12-1 典型的知识管理框架 图12-2 知识管理的关键成功因素 图12-3 知识管理在业务流程中的重要性 图12-4 IEM业务流程模型的应用领域 图12-5 IEM一般活动模型及IEM知识管理的活动模型 图12-6 GPO WM实施模型 图12-7 公司知识管理的起点及其核心能力的定位 图12-8 IEM知识管理一般活动模型 图12-9 对“应用知识”中的需求角度进行GPO WM分析 图12-10 对“产生知识”中的供给角度进行GPOWM分析 图12-11 与“知识领域”结合在一起的KM核心活动“储存”的评估标准 图12-12 知识管理构建模块的最佳实践方法 图12-13 与业务流程相联系的最佳知识管理实践方法 图12-14 人员、流程与IT和谐同步 图12-15 知识管理成熟度模型的八个关键领域 图12-16 KMMM五个成熟度级别 个性化 编 码① 定位 资源：市场的发展 市场：适应市场状况 核心能力 解决方案的确定，产品的开发 解决方案的实施，产品的销售 竞争优势 灵活、持久的市场地位，隐性知识的使用 例行程序和经验，取决于市场状况的定位 KM活动 特制的分析和建议 许多快速可靠的基于IT的调查 ①编码：代表迅速、可靠、复用型且基于IT的方法 表12-2 KM方法与核心流程 个 性 化 编 码 活动 提供考虑具体技术和战略情况的定制建议 通过编码知识的复用提供快速、可靠和高质量的信息 生知识 使用个人专长的灵活、创造性的流程 为范例建档 储存知识 以笔记、会议纪要、项目报告为基础进行泛泛的描述 文档的准备和修改 传递知识 建立并维持个人接触和人际关系网络；打电话、非正式会议 根据分类法进行评价和归类，以便相互参考 应用知识 修改特定经验以应对最新挑战 对范例分析结果、演示、检查表、调查问卷的复用/借鉴 表12-3 KM活动相关角色的参与 个 性 化 编 码 活动 提供考虑具体技术和战略情况的定制建议 通过编码知识的复用提供快速、可靠和高质量的信息 生知识 知识型贡献者 知识型贡献者 储存知识 知识型贡献者 知识项目经理、知识管理工作者 传递知识 知识型贡献者，第一次接触：知识管理工作者 知识项目经理、知识管理工作者 应用知识 知识型贡献者 知识型贡献者 图12-17 媒介多样化与沟通的复杂性 图12-18 GPO WM实施模型和角色定义步骤 图12-19 以业务流程为导向的知识结构开发原则 图12-20 典型的KM工具结构模型 图12-21 KM核心任务的相关分类工具 图12-22 KM效益树 图12-23 近年来组织对知识管理的关注 图12-24 组织对知识管理的描述和定义 图12-25 知识管理价值 图12-26 BP公司知识管理结构模型 表12-4 安达信公司的十大经验 （1）领导才能的重要性——愿景、价值观、行为 （2）在战略方面要注意：“知识是用来干什么的” （3）强调使用者的需要：“它将如何改善使用者的日常工作” （4）要为内容专家构建一个网络 （5）要为知识管理者构建一个网络 （6）需要一个共同的组织结构（如内容划分方案） （7）需要一个共同的内容审批和发布模板 （8）需要人力支持（如热线电话） （9）需要灵活的技术平台和协议 （10）强调效用，而无需完美 图12-27 知识管理的五个关键领域 图12-28 知识管理流程 表12-5 知识管理者的评价标准 知识管理活动 完 成 要 求 超标准完成 获取知识 为项目组或部门进行案例总结 在案例总结过程中确认并收集有关行业和实践的相关信息 传播知识 定期为项目组或部门提供新内容 不断努力提高生产率和质量 表12-6 知识管理角色 角色 描 述 任 务 知识管理委员会 是一种战略角色，要确认、沟通并协调各种知识管理活动 代表并支持全球所有项目与团队的知识管理活动及创新。由知识管理委员会选拔人员，包括所有知识管理者，由一名主席管理 协调知识管理 确定知识管理角色、流程、技术要求以及做全球知识管理预算 向公司领导直接报告 知识拥护者 最高层管理者和专家 代表项目和团队提出知识管理要求 为知识管理活动及进行全球协调提供支持 为知识管理提供发展方向 管理者 是知识管理执行者 执行项目和团队的知识管理 使项目组和团队了解知识管理流程 在项目组、团队与全球知识管理小组（即知识管理委员会）之间建立联系 确保全球合作 图12-29 知识管理象限 图12-30 知本管理结构图 图12-31 支持知识交流的方法和工具