卓越管理者的七项修炼.pptVIP

＜卓越管理者的七项修炼＞ 课程目标 西方管理科学的理念，技术与工具经过百年的发展已经趋于成熟，经过无数管理实践活动被证明是科学有效的，经过近二三十年的与东方传统文化相融合，不断完善创新，已经成为领导者领导力修炼的的前提和基础。 离开管理科学，空谈管理文化和管理哲学只能是空中楼阁，无本之木，流于玄学的光怪陆离。 本课程将帮助高层领导掌握和发展现代管理科学的最前沿的理念与技术，以期为领导力修炼奠定坚实的基础： 管理之“道”的发展史 从泰勒的“科学管理”到圣吉的“学习型组织” 　“科学管理”　　　　　　　　　　　“管理科学” 管理之“术”的发展史 从“动作研究”到“情景领导” 从“机械主义”到“人本主义” 管理科学的“七步成诗” 第一步、战略目标： 第二步、科学决策： 第三步、高效授权： 第四步、培训教练： 第五步、激励鼓舞： 第六步、问题解决： 第七步．绩效评估： 第一步：战略目标篇 第一章:理论精要 一．战略是什么？ 战略是一种决策模式，这种模式决定和揭示企业的目的与目标，以及达到这些目标的重大方针和计划。从而界定着企业正在从事的或者应该从事的经营业务，以及界定着企业所属的或应该属于的经营类型。 ——K.Andrews， Harvard Business School 　 第二章:　　战略分析关键技术 第三章:案例枚举 第二步：科学决策篇 第一章:理论精要 第二章:科学决策的关键技术 １． VSAFE快速决策法 ２．头脑风暴法 ３．决策树法 ４．６Ｗ３Ｈ公式法 ５． PDCA循环法 第三步：高效授权篇 第一章:理论精要 情景领导理论的要点 我们在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变我们领导的方式 没有最好的领导方式，只有最合适的领导方式 将人、工作与情境结合起来，找到一种领导方法 这种领导方法不一定是最好的，但一定是最合适的 第二章:关键技术 八、把握授权的最佳时机 全部都在处理例行公事或事务性的工作时 有更重要的工作要做，或者发觉时间明显不够用时 在频繁地被下属的请示所打扰时 属因工作闲散而绩效低下时 业务扩展成立新的部门、分公司或兼并其他公司时 时常发生紧急情况，不能分身处理另一件事情时 主管因独揽大权而引起上下级关系不相和睦时 下属不敢决策，公司错过赚钱或提高公众形象时 发生较大流动，由年轻的中层管理者主持各部门、团队工作时 走进困境，要改变以住决策机制以适应灵活多变的公司环境时 九.授权者应该做什么 尽可能简单而直接地授权 重在授权而不在授予职位 授权要适应组织的目标 要事先建立考核目标 被授权者知道为啥这样做 向被授权者阐明期望的效果 要预料到下属可能提出的问题 要估计到可能重复发生的问题 被授权者如何做该项工作的设想 坚持正面引导而不消极批评 全过程支持工作，体现信任充分肯定优秀业绩 信守授权前的奖惩授权诺言 十、授权者不应该做的事情 不要威胁下属 不要摆出恩赐的态度 不仅给答案，还应示范如何做 不要对问题过于敏感 避免不断检查工作进展情况 第四步：培训教练 第一章:理论精要 “学习型组织” 学习型组织的五项修炼 1.自我超越 2.改善心智模式 3.建立共同愿景 4.团队学习 5.系统思考 第二章：核心技术 现代培训理念 第五部：激励鼓舞篇 第六步：问题解决 第一章:理论精要 1、形势判断 2、原因分析 3、制定决策 4、计划分析 5、创新 第二篇:关键技术 QC七大手法？ QC: Quality Control 1. 直方图 (Histogram) 2. 管制图 (Control Chart) 3. 鱼骨图 (Cause and Effect Diagram) 4. 查检表 (Check Sheet) 5. 柏拉图 (Pareto Chart) 6. 散布图 (Scatter Diagram) 7. 层别法 (Stratification) 第七部：绩效评估 第一章:理论精要 什么是绩效？ 第二章:关键技术 3. BSC（平衡记分卡）法 二．绩效考评技术 绩效考评：以工作目标为导向，以工作标准为依据，对员工在工作过程中的行为及其成绩进行评定的过程。 为什么要进行绩效考评？ 　 　 绩效考评的内容 绩效考评的程序 绩效考评的方法 相对考评方法 绝对考评方法 恭喜发财! 绩效管理的基本流程 企业战略 部门经营检讨 集团目标确定 部门目标确定 部门目标分解 部门会议等形式 个人目标 确定 考核双向沟通确认 个人考核指标确认 行为标准 绩效辅导过程 考核沟通反馈 计划 调整 持续改进 整个绩效管理流程看似复杂，但最终成果确是简单易操作，通过相关表格就能有效实施 1. 绩效衡量标准 2. 绩效合约 3. 绩效评估