谈谈企业与个人项目管理.pptVIP

谈谈企业与个人项目管理 ----隋继周 孔子曰： 吾十有五而志于学，三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十而耳顺，七十而从心所欲，不逾矩。 ----《论语 为证》 企业做好四件事 做正确的事，就是我们所说的战略管理； 把事做正确，就是我们所说的项目管理； 搭个大舞台，就是我们所说的运营管理； 找合适的人做合适的事情，就是我们所说的人力资源管理。 对项目的关注焦点 项目值不值得做？如果做，能够带来多少收益？ 项目能否顺利交付客户？团队是否具有战斗力？ 客户是否满意？能否建立长期战略合作关系？ 项目管理环境分析 金融风暴，世界经济受损，自保自救，市场购买力减小 僧多粥少，竞争更加激烈，企业处境艰难、员工日子也不好过，集体越冬 企业获取项目的成本加大，承诺的服务越来越多，但合同额却在减少，最后将赢利的期望转移到了项目管理上 在人不增加、成本继续压缩、活要干好的上级要求下，最终看到的却是---老板、项目经理、团队成员陷在泥沼里，自拨不出来，痛苦万分。 结果，谁都不愿意找自己原因，推说下级能力不够，最后倒霉的还是项目经理，于是，企业启动招聘程序，期望能找一个救项目于水深火热的项目管理大拿。 由此可见，不管是在什么环境下，企业对项目管理人才的需求依然旺盛。 企业在项目管理工作现状分析及应对措施 无面向业务特色的项目管理方法论 影响企业生存和价值创造 现有的项目管理方法论和企业现状不匹配、和其他体系不兼容 影响企业生产与管理效益 项目人员的职业发展路径不清晰 影响企业文化 人力资源成本过高 无面向业务特色的项目管理方法论 企业为了增强自身能力和达到竞标门槛，认证了多项资质，比如：ISO 9000质量管理体系、CMMI软件能力成熟度体系、计算机集成资质等，但往往忽视了实际工作中要用到的项目管理方法论的建设，多数人对项目管理工作不了解，导致项目无流程可循、每个项目方法不一致，松散式管理，完全靠项目经理个人能力，企业缺失项目真实数据，丧失对项目的控制，领导不能及时掌握项目进展情况，不能够对项目进行指导和有效决策，项目出现到处救火的现象，领导成了解决问题的消防队员，越陷越深，痛苦无比。 无面向业务特色的项目管理方法论 招投标中也因为只重视技术规格说明，缺乏对项目管理保障的阐述错失机会；或者拿别人的项目管理方法进行阐述，即使中标了，实际工作不一致，降低客户对企业的信任，甚至怀疑企业项目交付能力，导致客户关系紧张，项目岌岌可危。 重视技术，提拔技术专长的人员担任项目经理，依赖其个人技术能力，项目命悬个人，企业实际不可控，长期导致企业缺乏项目的核心竞争力。一旦项目经理离职，项目将受灾难性打击，企业将蒙受巨大损失。连带效应，影响企业团队建设和冲击公司文化。 缺失项目管理绩效考核体系，导致无法衡量项目及个人绩效，容易出现南郭先生，白白占用企业资源，很少给企业创造价值，企业利益白白受损。 应对措施 1、建立组织级项目管理部门 2、组织普及项目管理基础知识 3、结合自身企业特点，形成适合企业特点的项目管理方法论 现有的项目管理方法论和企业现状不匹配、和其他体系不兼容 了解业务的人不了解项目管理，而掌握项目管理知识的人却不了解业务，更缺少对企业现状的理解，理论与实际脱离，导致方法论推行难，使用难，推行和使用成本高，效率无提升，管理无效果，上下关系紧张，管理人员压力大。据统计，一套脱离企业实际的项目管理方法论使企业项目绩效损失50%以上。 一旦项目管理体系建设及推广岗位人员离职，新进入者多数推翻重来。浪费企业成本。浪费的成本大致占建设成本的55%，而这还不包含每次浪费的培训推广成本。（据统计，企业项目管理方法论建设周期为6~12个月，建设成本大致为15万~40万） 现有的项目管理方法论和企业现状不匹配、和其他体系不兼容 由于缺乏统筹规划，有效沟通机制，导致拿资质容易，整合流程难，质量部门、业务部门、项目管理部门，各管一摊，沟通不畅，形成利益壁垒。导致企业流程体系太多，增加了管理成本，降低了工作效率，职工怨言大，内部满意度降低，老总很为难，不知所措。而这些资质的维护成本逐年上升，却给公司创造的价值逐步降低。 应对措施 1、建立体系整合领导小组 2、整合流程 3、组织培训 4、试点项目 5、全部推广 项目人员的职业发展路径不清晰 缺乏营造项目管理文化氛围，以及项目职业发展路径。导致个人在项目上没有成就感，对企业忠诚度不够，人力资源招聘成本增大，和用人部门关系紧张，遭受老板责怪，里外难做，责任和压力陡增。 项目人员培训不够，能力不足，导致项目交付困难，无法及时回款，公司资金压力大，发展受限。 应对措施 1、设计项目管理职业发展路径 2、组织项目管理技能培训 3、对优