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第九章　人力资源管理 河南大学经济学院 张军峰 第九章　人力资源管理 第一节 人力资源计划 第二节 员工的招聘与解聘 第三节 员工的培训 第四节 绩效评估 第一节 人力资源计划 一、人力资源计划的任务 系统评价组织中人力资源的需求量 选配合适的人员 制定和实施人员培训计划 二、人力资源计划的过程 评估现有的人力资源状况 评估未来人力资源状况 制定一套相适应的人力资源计划 三、人力资源计划编制的原则 既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促进企业的长期发展 既要能促进员工现有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会 实现人事的动态平衡 第二节　管理人员的选聘 一、管理人员需要量的确定 组织现有的规模、机构和岗位 管理人员的流动率 组织发展的需要 二、管理人员的来源 外部招聘： 优点：⑴被聘人员具有“外来优势”；⑵有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；⑶能够为组织带来新鲜空气； 局限：⑴被聘人员需要一段时期的适应才能进行有效的工作（时滞）；⑵组织对应聘者的情况不能深入了解（风险）；⑶最大局限性是对内部员工的打击。 内部晋升： 优点：⑴利于鼓舞士气，调动成员的积极性；⑵有利于吸引外部人才；⑶有利于保证选聘工作的正确性；⑷有利于使被者迅速展开工作。 局限：⑴引起同事的不满；⑵可能造成“近亲繁殖”的现象。 三、管理人员选聘的标准 管理的欲望 正直诚信的品质 冒险的精神 决策的能力 沟通的技能 四、管理人员的选聘程序与方法 ①公开招聘； ②粗选； ③对初选合格者进行知识和能力的考核； ④民意测验； ⑤选定管理人员。（海尔的“赛马机制”） 第三节　员工培训 一、员工培训的目标： ①补充知识； ②发展能力； ③转变观念； ④交流信息。 二、员工培训的方法： ①导入培训； ②在职培训； ③离职培训。 三、管理人员的培训方法： ①工作轮换； ②设置助理职务； ③设置临时职务代理。 彼德现象 产生原因 解决方法 第四节　绩效评估 一、绩效评估的作用： 绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据 绩效评估为组织发展提供了重要的支持 绩效评估为员工提供了一面有益的“镜子” 绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据 绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据 二、绩效评估的程序 ①确定特定的绩效评估目标； ②确定考评责任者； ③评价业绩； ④公布考评结果，交流考评意见； ⑤根据考评结论，将结论备案。 现代企业治理结构与人力资本 一、现代企业治理结构 过去我们所讲的企业法人治理结构的基本理论是以两权分离理论为基础的，即以货币资本的所有权和经营权的分离为基础。 这实际上是以货币资本为中心提出来的。 但是这些内容15年前在国际上就已遭到了经济学家的批判。上述理论已经过时了，国际企业已经开始实行新的治理结构。 出资人、货币资本、人力资本 二、现在主要讲两种资本的关系如何界定——货币资本和人力资本。 1.货币资本－－出资人的资本 2.人力资本－－体现在人身上的技能和生产知识的存量 现代企业治理是讲货币资本和人力资本的关系如何界定。 人力资本专指两类人 —-----技术创新者和职业经理人 人力资本为什么登上了历史舞台 1.竞争力是核心技术 2.核心技术的两大标准 { 3.技术标准与技术创新者 4.市场标准与职业经理人 二、人力资本的激励机制 1.对人力资本的经济利益的激励 岗位工资、年终奖、期权、职务消费、福利补贴 （1）人力资本拥有企业产权 （2）人力资本持股与员工持股 2.对人力资本的权利与地位的激励 （1）首席执行官 （2）战略决策委员会 （3）独立董事 3.对人力资本企业文化的激励 （1）在观念上承认人力资本的地位和作用 （2）等级差别理念 （3）能力差异与收益差异 三、人力资本的约束机制 1.内部约束 （1）公司章程约束 （2）合同约束 （3）偏好约束 （4）激励中体现约束 （5）机构约束 2.外部约束 （1）法律约束 （2）道德约束 （3）市场约束 （4）社会团体约束 （5）媒体约束 * * 企业对人才认识的历程 人力 人力资源 人力资本 是企业用钱在劳动力市场上购买的商品； 与其它商品一样按价使用，其重要性低于资金 人是一种需要呵护、可以培养的资源； 可以创造更高的价值，重于物质、资金 人是所有者对企业的投资； 人所掌握的知识是一种资本——“知识入股” 历程 观点 1970年代 20世纪末 现代经济增长之谜： 产出增长率远远超出生产要素的投入增长率 新经济的