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4.3　副职设置 副职设置需受部门层级限制：层级的划分界定为公司各大产品线/功能部门为第一层级部门，往下依次为第二、三层级。在满足以下条件时，第一、二层级部门可以设置副职，第三层级及更低层级部门的管理岗位原则上不设置副职： 副职必须负责具体的业务模块，有明确的权限和职责，担负实责而非挂名。 在第一、二层级组织部门的管理岗位设置副职时，设置的数目应受制于向该职位直线汇报的下级部门数，并要求实际所负责领域、承担的应负责任重量与该副职岗位相匹配。 在没有合适正职人选的情况下可以设置副职。 部门的管理幅度较大（超过7个直接下属部门），跨地域管理，以及制造部门实行轮班制带班的管理岗位，可以设置1~2名副职。 4.4　人岗匹配结果 人岗匹配：资格满足岗位要求人员，正好聘用到对应岗位，实现人与岗相匹配，这样可以重复利用人员的既往成功工作经验，可以实现用人的精细管理和人力资源的不断增值。 低职（资格）高聘：资格不满足岗位要求的人员，聘到高级别岗位上。对于低职高聘人员，需做好沟通，制订一个成长计划，进行培养。定期进行复核，逐步晋升。 高职（资格）低聘：由于组织结构、业务变化等，高资格人员由于没有高级别的岗位，聘到低级别岗位上。对于这种情况需加强调配，形成配套调配制度。 类别 员工资格与岗位要求资格 适用情况 人岗匹配 员工获得的资格=岗位要求的资格 有相应岗位空缺，员工满足聘用条件（包括资格），竞聘成功 低职（资格）高聘 员工获得资格岗位要求的资格 有岗位空缺，员工资格不满足岗位要求，但没有更合适人选，被聘用到高级别岗位 高职（资格）低聘 员工获得的资格岗位要求的资格 没有员工资格所对应的高级别岗位空缺，应聘低于员工资格所要求的岗位 有关文件 关于行政干部任前公示的管理规定（华为司发【2004】99号） 《关于行政干部任前公示的管理规定》操作指导书（华为人字【2004】10号） 组织目标和战略 职位管理 任职资格管理 标准来源 岗位需求 满足岗位要求 绩效管理 考核目标 考核目标 验证 促进绩效的改进 促进组织目标的达成 招聘与调配 培训 促进任职资格提升 产生培训需求 匹配与否 薪酬管理 外部环境 公司财务状况 合适的人到合适的岗位上 职位与任职资格管理在人力资源管理中的作用 任职资格管理部欢迎您提出意见、建议或咨询！ * 为了提升任职能力，在不同的阶段，关注的侧重点有所不同。初期关注行为的规范性（流程、制度、模板），现阶段更关注核心技能。 * 为了提升任职能力，在不同的阶段，关注的侧重点有所不同。初期关注行为的规范性（流程、制度、模板），现阶段更关注核心技能。 * 认证评议对考评员的要求： 评议、提问须针对资格标准 评议须逐条进行 评价要有事实依据 现场向申请人反馈认证意见（优点与改进点），认证结果现场不反馈 给申请人充分表达意见的机会 尊重申请人 经合议得出评价结果（不是组长自行给出，也不是评委意见加和平均，是经评委讨论达成共识的意见） * 各专业类别任职资格管理小组负责初步评审，认证、复核过程是否规范；认证复核认证结果是否合理、公正 干部部负责组织部门评审，认证、复核过程是否规范；各专业类别任职资格委员会对任职资格标准的把握是否一致；任职资格结果是否与认证需求计划一致 人力资源管理部负责组织公司评审，任职资格认证、复核过程是否规范（抽检）；各部门对任职资格标准的把握是否一致；任职资格结果是否与认证需求计划一致 * 认证评议对考评员的要求： 评议、提问须针对资格标准 评议须逐条进行 评价要有事实依据 现场向申请人反馈认证意见（优点与改进点），认证结果现场不反馈 给申请人充分表达意见的机会 尊重申请人 经合议得出评价结果（不是组长自行给出，也不是评委意见加和平均，是经评委讨论达成共识的意见） 参考项 参考项包括：品德、个性特征 品德 资格评定的重要参考项，以关键事件支撑品德的评价 个性特征 员工在工作中表现出来的特性，在认证复核过程中予以标识，主要用于岗位配置时进行参考。 不写在任职资格标准中。 第一部分 概述 第二部分 级别角色定位和基本条件 第三部分 标准核心内容模型 第四部分 标准核心内容描述 一、必备知识 二、行为标准 三、技能标准 四、素质标准 第五部分 附则 3. 任职资格标准模板 准建立原则 （1）基于职类原则：与职位类别划分保持一致。 （2）业务驱动原则：源于业务发展的需要，并随着公司业务发展，不断优化。 （3）牵引性原则：能够指导员工的日常工作，促进员