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知识管理项目的有效测量方法 ? ? 很多组织仍在致力于测量知识管理有望提供的收获。管理者们一直在问“我们在知识管理上做了哪些投入?是否足够?是否太多?对于我们的投入，我们得到了什么?”知识本身无形的特性导致某些知识管理实践者认为知识的作用也会是无形的。然而，APQC(美国生产力与质量中心)发现事实并非如此。 　　根据我们的研究，企业可以并且能够有效地测量知识管理的作用。实际上，那些知识管理投入最多并且测量最严格的企业正在获得财务方面的投资回报，其每投入到一个参与知识管理的顾员身上一美元，能产生大约两美元的投资回报。从任何标准来看，这种回报都是一种令人满意的投资回报。这种回报给那些重要的无形资产带来了增值，比如，增加了员工的归属感，使争议和变革更快接受，交流丰富了看法等等。 　　以下为创建并保持知识管理测量程序成功的五项建议。 　　建议一，从一个把知识管理结果与业务需求相联系的测量模式开始。 　　相当多的知识管理测量试图仅仅聚焦于活动的测量，如社区的数量、文档下载的数量、参与人数量。然而，这些活动虽是知识共享实践正常运行和广泛采纳的关键因素，却不是终极目的。APQC提出一个不同的方法：知识管理测量系统应该将业务结果嵌入到战略焦点及其效果测量的方式中。一旦组织定义了知识管理的业务目标，知识流流程(如社区)就需要确定下来，且其活动强度就要被跟踪。目的是将活动趋势测量与业务结果进行绑定。清晰的业务结果提供了投资回报来证明有目标的知识管理方法及所有成功方案所必需的基础架构、人员、技术的投入是正确的。 　　建议二，选择与组织特定的知识管理方法、目标、开发阶段相匹配的措施。 　　在开发的早期阶段，任何知识管理战略都要确定与业务战略、业务认同、行为变化及预测期望业务结果的方法相一致的措施，并且跟踪他们。然而，组织测量特定成本及其知识管理程序作用的方式依赖于其所采用的知识管理方法。例如，一个聚焦于改进销售力效能的知识管理方案应该跟踪有效活动计划的复用情况和销售的结果。但这些措施可能与以在工程学科创建新知识为中心的知识管理方案无关。同样的，以实施实践社区为目标的企业应该比期望安装一个内容管理系统的组织测量成功与否有所不同。 　　建议三，搞清楚输入、流程变更和期望输出之间的关系。 　　APQC价值链模型展示了输入(投入)、流程(知识管理相关的活动和行为)和输出(组织目标)之间的关系。依赖于执行特定的知识管理活动，输入的实例可能包括时间、薪金和IT成本。流程变更可能包括循环时间、参与情况和对知识实体的贡献。对组织重要的输出的实例可能包括留住雇员和客户、降低单位交易成本或增加收入。 　　建议四，创建一个确实能够运行的测量系统。 　　许多组织拥有很多测量清单，但缺乏收集、组织、报告和利用这些测量来改进其知识管理程序并带动资助和投资所必要的流程和责任。此外，一个赢得诸如社会凝聚力、工作满足感和合格时间等无形利益的测量系统，将提供一个对知识管理结果的成功更为全面的看法。 　　建议五，除了测量标准之外，要提供令人信服的成功案例。 　　在每一个知识管理的部署阶段，组织需要大量已成功实现的案例。这些案例要能够有助于其判断过去和将来的投入是否正确，并且能提供一个知识管理可能是什么的远景给管理层。收集从输入到输出佐证知识管理价值链的成功题材。 　　　知识管理测量就象一部漂亮的汽车。尽管测量有着固有感观和社会价值，但其使用价值却是通过从一无所知到相互理解或完全了解的行动将某人从A点推进到B点来实现。一个把知识管理活动和业务影响联系起来的测量系统给出了知识管理投资的根本原因，它超过了知识管理带给一个组织的无形资产的范围。