案例探讨：联邦快递 聆听员工的心声.docVIP

案例探讨：联邦快递 聆听员工的心声 ??? 我作为中国区总裁，不一定比递送员的贡献更大。领导者的权力也不是滥用的，更不能因自己是管理人员就高高在上，它只是分工的不同而已。 ??? 陈嘉良在公司里有很多“ 粉丝”，这与他一贯的“亲民”表现分不开。每到一地出差，他做的第一件事必是与当地员工沟通，了解员工需求。自从在联邦快递担任管理职务以来，他一直都坚持这么做。 ??? 陈嘉良2 0 0 3年1 0月起担任联邦快递中国区总裁，从最初的“一兵一卒”做起，至今已成为联邦快递全球战略版图中一枚重要的棋子。尽管快递业务在2 0 0 9年受金融危机影响严重，联邦快递在“极度艰难”的市场里捱过，但陈嘉良通过资源整合、优化系统、拓展网络、加强客户服务等一系列举措，使中国区业务增速提高了2.5个百分点。 ??? 以员工需求为本 ??? 《首席人才官》：担任总裁的这些年里，FedEx中国区有哪些方面最让你和你的上司感到满意？ ??? 陈嘉良：最满意的当属把联邦快递在全球的经营哲学，也就是公司独特的理念PSP（即员工People、服务 Service、利润Profit）植根于中国区。这是由公司创始人暨现任联邦快递公司总裁施伟德先生创建的，它的基础是公司照顾好员工，员工就会很好地服务于客户，帮助公司获得利润，而我们又将这些利润分配给员工，这一模式将持续循环下去，提高我们操作的效率和利润，共创员工、客户和公司之间的三赢局面。这一“以人为本”的管理模式在公司里形成了强大的向心力，员工对公司有强烈的归属感和责任感。 ??? 此外，联邦快递在中国的员工数超过6000人，在此期间，我们始终把先进的经验和科学的管理手段引进到国内，实行本土化管理、培养本土化人才，目前经理层有87%来自本土，在这87%中，又有97%是通过内部提拔的。 ??? 最后，公司有着开放的管理模式，管理层始终保持开放、透明的态度接受员工意见和建议。 ??? 《首席人才官》：你是怎么理解“以人为本”的？这一理念通过怎样的方式通过员工体现出来？ ??? 陈嘉良：我相信只要对员工好，为员工创造好的工作环境，让他们在公司里有很好的发挥，就能够开开心心地为客户提供最好的服务，有了好的服务才能产生更多利润，但赚到的钱不是分给股东，而是把更多的资源投放在改善员工福利、工作环境……以人为本还体现在公平方面。很多员工对公司不满是觉得公司管理层只手遮天，但在我们公司很少发生，我们有很好的制度确保员工得到公平对待——Guaranteed Treatment Procedure（保证公平待遇程序）。这个制度保证员工敢于向管理层提出质疑，员工有需要时可以求助于它，比如某员工对经理对员工的批评不服，或觉得不公平，他可以越级投诉，高层不会以越级为由不予倾听，更不能视为“打小报告”。接到投诉后，要在7个工作日内开一次法庭，研判谁对谁错。如果员工觉得不满意，可以再往上投诉…… ??? 通过这一制度，我们推翻了很多管理层对员工不恰当的处分。每年3月，员工都会给经理打分，内容包括经理对员工诉求是否有回应、沟通方式是否好、言行是否一致，更重要的是各部门间的合作怎么样、员工开心工作程度如何、公司提供给客户的服务怎样……这个过程每年都做，经理拿到员工打出的分数后，需要每3个月和员工进行一次沟通，看员工提出的问题是否有回应，一年后我们会找员工核实去年提的问题是否有落实。经理人能否晋升，员工打分起到决定作用。 ??? 《首席人才官》：很多企业都把“以人为本”作为公司文化的一部分，而且也设立了很多制度、规则去保证执行，但没有什么制度是完美的，所以必须让尽可能多的人去了解制度产生的原因、动机和理念。在你看来，联邦快递的“以人为本”是以员工的什么为本？钱？平台？还是其它？ ??? 陈嘉良：准确说是以员工的需求为本。某种意义讲，以人为本是企业与员工在战略目标上达成的一致，联邦快递也是如此，公司和员工都有着一致的目标，目的都是为客户提供最好的服务。 ??? 我常常和他们讲，我们在每一个地区的发展不是短期的，在某一地区所做的事也不局限在短期利益层面，所以都会有很高的道德标准去约束。在这一基础之上，公司和员工是很好的合作关系，共同创造利润。 ??? 当然，不同员工在不同阶段会有不同的想法，管理者要适时沟通，了解他们的诉求并作出回应。其实很多一线员工很看中公司如何解决工作中的困难，举个例子，2009年我们给员工发放了一批安全鞋，公司觉得这是好事。但我在沟通过程中发现员工有其它想法，他们觉得一双鞋不够穿。我听完以后觉得他们的意见很好，觉得员工诉求是合理的，于是向总部汇报后给员工每人发两双。这是一件小事，但这才是员工每天面对的真实问题，作为管理层就应该去了解员工的期望，多听他们的意见并及时回应。 ??? 《首席人才官》：有了这样的一些理念和方法后，“以人为本”确