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标准时间的设定 作 业 内 容 概 述 观 测 记 录 个 / 次 平 均 时间/个 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 　 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 小计 ※注：从12次观测值中，先去除最大与最小值后，留下十次。再以此十次加总平均。 2. 评比： 马表测时法虽然简便，但是以此法测得的时间数据受制于作业者的个人因素很大，如果无法评估该作业者的绩效而做一点调整的话，可就失去测定值的客观性。 对被测者的绩效水准做一个客观评价，然后以此评比值对观测结果做一个修正的程序称为「评比」(rating)。 兹以公式说明评比的应用如下： 实测工时×评比系数=正常工时 而 评比系数=作业绩效×100% 例如：某作业员之经常绩效平均为105%，而今对该员测得某包装作业的实测工时是54秒，则该作业之正常时间应计算如下： 1.该员之评比系数=105%×100%=1.05 2.正常工时=实测工时×评比系数=54秒×1.05=56.7秒 同上例，唯假设该作业员的绩效是90%，则 1. 该员之评比系数=90%×100%=0.9 2. 正常工时=54秒×0.9=48.6秒 以上所述之两种方法都只是测定或预定某项作业的正常工作时间。而标准工时=正常工时×(1 + 宽放率) 四、标准工时的设定 正常工时已经测出，则标准工时随之也呼之欲出。只因政策或其它层面的考量，宽放率该如何拿捏是比较头痛的一点。 标准工时因为应用在不同的场合，往往会考量使用差异的宽放率。实务上有下列几种状况： 1)原来在甲工厂组装的成品或组件，由于分工或调整 工作职责而转由乙厂组装之情况。因为设备和人员配置迥异，其正常工时虽然维持不变，但是宽放之考虑大概就不尽相同。 2)工资水准上升，要求效能目标也必须提升的条件下，如果工作方法维持不变，为要提高定额，就非调降宽放不可。 3)当公司面临降低加工成本的压力无法以其它方法降低成本而转向制造单位要求提高工作效能时，调降宽放也是一种可行的途径。 4)对外接OEM订单生产的报价内容所用的标时一定和本公司内部所用的标时有异。其差异部分尽在宽放的比率。 类此种植情况，采用不同的宽放。针对何况该如何衡量决定？总该有其逻辑可循。企业也希望对于如何衡量决定宽放率探询一些引导的方向。 在一般实务进行中考量宽放的方式并无固定之依据或方法。其主要大多以政策为主要的指导，如果高阶主管并无特别指示，也可以用科学的方法推定。 「工作抽查法」(Work Sampling) 可能是较普遍的方法之一。 工作抽查法是一种统计方法，其实施之方法步骤概述如下： 1. 选定观察之工作区域 2. 将观察之工作区域内所有的作息状况归类整理成若干种「重要作息状态」 3. 设计工作抽查记录表(将前项所订的重要作息状态包括进表格中)。 4. 由专人随机至指定观察区域执行观察并记下各种作息状态的人次数。(注意观察的随机性) 5. 观察之随机性由统计的随机数表客观定时，观察次数约一小时左右观察一次，总次数需要二、三百次为佳，次数越多越具有客观性。 6. 将所有的观察记录统计分析，就可以从数据数据推定现状的分布情形。 7. 将此数据做适当的调整就可以定义合理的宽放率。 五、标准工时的应用 标准工时在企业管理中是一项基本能力的指标，因为它是成本估算的基础资料，间接地就牵涉到产能规划与人力资源规划；在绩效的考核方面，标准工时正是评核生产能率的客观标准。 从实务面来探讨，标准工时至少可以在下列企划或管理方面广泛地应用： (一)产能规划与生产计划排程之依据 生管或计划部门要能正确地评估最适生产规模，必须对生产部门的设备与人工事先妥善规划，人力规划的拟定必须先建立各产品的标准工时，再依订单需求量估算总需求工时，除以每日生产需要工时数得到生产线需求人工数，拟定生产计划与年度或半年度人力需求之规划。 不论是生管单位排定的主要生产计划或是制造主管排