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如何把策略和员工连起来 这是很多公司共同碰到的问题：高阶主管在会议室里，拟定了令人兴奋的目标和策略，并决定推动组织变革，引进最佳实务，但是，到了各部门员工那里时，变革的热度立刻降温，各阶层员工依然故我。随着时间过去，新的策略不见动静，绩效也没有提升。问题究竟出在哪里？ 柯恩顾问集团（Cohn Consulting Group）研究发现，企业绩效欠佳的关键，其实出在一个根本问题：策略目标没能转化成各层级人员日常工作的内容与努力方向。 策略目标是大愿景，光是让各阶层员工了解大愿景，并无助于绩效的改善。他们大部分时间都投入到自己的日常工作中，他们需要知道，这个大愿景和他们的日常工作有什么关连。只有把策略目标，层层分解为各层级与各单位员工的日常工作目标，企业才能有效整合分散的资源，朝策略目标迈进，并改善绩效。 着眼于这个根本问题，柯恩顾问公司推出“绩效电力网络”方法，他们发现，这个绩效改善方法既简单且有成效，因此，该公司的两位资深顾问吉安尼托（David Giannetto）和兹卡（Anthony Zecca），最近出版了《绩效电力网络》（The Performance Power Grid）一书，分享这个概念与方法。 指挥官的意图 艾森豪威尔将军曾经在他的回忆录里指出，他在1944年下达D-Day（注①，见文末）进攻欧洲的命令后，发现自己已经无事可做，除了不时去检视情势外，他主要的工作是思考未来：万一进攻失败，接下来该怎么办？如果非常成功，下一步要怎么做？艾森豪威尔将军的经验，为企业提供了两个重要启示：第一，高阶主管应该且必须把大部分时间与心力花在策略思考上；第二，为了让高阶主管能把大部分时间与心力花在策略思考，组织必须有一个从上到下、一层层有效地把策略转化为实际行动，以达成目标的架构。 艾森豪威尔将军下达进攻欧洲的命令后，各高级指挥将官向各自部队传达这项命令，并研拟战术。每位指挥官分别加上自己的“指挥官的意图”（commanders intent），即详细告知他所领导的部队，为成功进攻欧洲，这个部队的使命与必须达成的任务是什么。 接获指挥官的命令后，每位中阶军官再向其负责的单位传达指挥官的命令，并分别加上中阶军官自己的“指挥官的意图”。就这样，层层下达，每支海军陆战队、空军战斗机队、游击部队等，都能明确知道本身要执行的任务和达成的目标。坦克部队和步兵队不用去担心海军陆战队，他们只知道，海军陆战队会去抢滩，一旦成功抢滩后，他们就必须依照计划与指令，展开后续的进攻行动。 军队的指挥与行动架构就是这么简单：大多数士兵并不知道，也不需要知道高级将官们的策略与战术，但他们明确知道自己和小团队的行动目标与内容。他们知道，自己的任务就是成功执行行动：截断敌军的补给线、攻占某个据点，或轰炸某个港口。他们知道，他们执行这项任务是有战略目的的，至于是什么战略，就算他们不是很清楚也不要紧，要紧的是，他们必须成功完成这项任务。如果他们这个环节出了问题，整个战略可能会失败。 优异的绩效。 □ 转化你的策略目标 通常，把策略目标转化为行动或流程的是中阶主管，但大多数企业的问题出在，中阶主管并不充分了解“指挥官的意图”，经理人各有各的诠释。结果，有的经理人作出正确诠释，有的经理人作出错误诠释。策略目标之所以无法达成，组织绩效之所以欠佳，问题往往出在这里。 因此，高阶主管在拟定策略目标后，必须进一步把这些策略目标，转化成以下三个层面的目标： ☆企业打算如何提高营收？ ☆企业打算如何提高获利？ ☆企业打算如何提高顾客价值？ 不论什么事业或产业，企业的所有目标都应该着重提高营收、获利和顾客价值。高阶主管如果不能把策略转化成这三个层面之一，就应该重新考虑这项策略是否值得诉求。任何公司若想增加营收，只有三种途径：提高价格、增加顾客，或是对现有顾客销售更多产品／服务；若公司想提高获利，只有两条途径：提高营收或降低成本；若公司想提高顾客价值，就必须思考怎样的产品和服务，能更迎合顾客的需要。 □ 我们必须做什么？ 接着要思考的一个简单问题是：“为达成上述每个目标，我们必须做什么？”这个问题是“绩效电力网络”方法的首要步骤。这个问题的解答，可以让管理团队看出他们的电力驱动器（Power drivers）。 所谓“电力驱动器”，就是企业为达成目标并在市场上成功，所必须擅长的重要行动，如果没能成功执行这些行动，企业的绩效就会不理想。找出电力驱动器，把不具体的、理论的策略目标，转化成可以达成的东西。确知企业内每个单位的电力驱动器，就能解开绩效不彰之谜。 在思考“为达成这个策略目标，我们必须做什么？”时，你应该思考哪些单位或部门将影响策略目标的成败，这样才能建立各单位和策略目标的关连性，说明各单位应该着重哪些行动。 例如，当你的策略目标是通过撙节成本来提高获利时，你的进一步思考可能针对