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采购管理案例 第二章 案例2-11 业务独立和联合采购 威海百货大楼集团（以下简称威百）是威海市最大的百货零售商之一，它原来也是威海最大的家电零售商。但威百近年来曾经非常头疼于自己的家电销售。它的竞争对手并非来自于新兴渠道——国美、苏宁和三联等都还没有将门店开到这个由县升市不久的地方。其最大竞争对手是威海华联商厦股份有限公司，由于要营造商业中心，华联的店址被安放在了威百的背后！两者间的距离可以用“十几米”来度量。 由于是新建，华联有充分的余地来设计自己的环境。更为重要的是，它在门前建设了面积广阔的停车场。这让威百的优势立刻下降。威海作为距离韩国最近的城市，这几年发展很快，汽车拥有量大幅度上升，特别是百货店的目标顾客群里，有相当数量的人是驾车购物的。而家电购物中更需要大停车场的支持。当然，也由于是新建，华联在一些经营细节上还稍逊于威百，因此，同样是将家电部设在四层以上，但华联家电销售一直赶不上威百。但华联最后走出了非常明智的一步：将家电部从高层搬至一楼，在那里开辟了一块专业店形式的卖场。此举加上它的停车位，使得华联家电销售直线上升。 威百也想在最近的一次改扩建时在门前清出一块停车场，吸引大件消费者，但为保证卖场和仓库面积，这必然要求楼体向后扩，但消防局通知：那样其楼后的通道宽度将无法达标。但相对于传统零售业态的常规动作，威百在管理方面的举措更加超前：它干脆将家电部分离出去，单独开展非独立核算的家电连锁专业经营。由于威百是当地老店，加上资金方面有保障，因此其家电连锁方面的投资发展迅速，并得到稳定的顾客群——它事实上抄了竞争对手的后路，将大量家电消费者截断在威海中心商业区之外。 不过，仅靠威百自己的实力，其采购量还达不到理想水平，于是威百家电连锁开始与威海各区县乡镇独立家电零售商沟通，结成联盟一起向厂家进货。但由于观念的不同，独立零售商有的不愿意接受“联盟”的概念，于是威百“变通方式”提供了优惠的条件，向这些下级独立零售商平进平出地供应家电产品，终于吸引了十几家同盟。同时它尽力发展自己在当地的批发业务，占据当地家电渠道主流，这都保证了威百拿到最优惠的价格。威百家电连锁的另一个有利之处是：它沿袭了“威百”的名字，这个老百货的品牌在当地人心中意味着质量和信誉，这更加促进了销量，目前威百还在更加努力改进自己的内部管理。 2 海尔推行的即时制采购 海尔物流的特色是借助物流专业公司力量，在自建基础上小外包，总体实现采购JIT、原材料配送JIT和成品配送JIT的同步流程。同步模式的实现得益于海尔的现代集成化信息平台。海尔用CRM与BBP电子商务平台架起了与全球用户的资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，从而实现了与用户的零距离，提高了海尔对订单的响应速度。 海尔的BBP采购平台由网上订单管理平台、网上支付平台、网上招标竞价平台和网上信息交流平台有机组成。网上订单管理平台使海尔100%的采购订单由网上直接下达，同步的采购计划和订单，提高了订单的准确性与可执行性，使海尔采购周期由原来的10天减少到了3天， 同时供应商可以在网上查询库存，根据订单和库存情况及时补货。网上支付平台则有效提高了销售环节的工作效率，支付准确率和及时率达到100％，为海尔节约了近1000万的差旅费，同时降低了供应链管理成本，目前海尔网上支付已达到总支付额的20％。网上招标竞价平台通过网上招标，不仅使竞价、价格信息管理准确化，而且防止了暗箱操作，降低了供应商管理成本，实现了以时间消灭空间。网上信息交流平台使海尔与供应商在网上就可以进行信息互动交流，实现信息共事，强化合作伙伴关系。除此之外，海尔的ERP系统还建立了其内部的信息高速公路，实现了将用户信息同步转化为企业内部的信息，实现以信息替代库存，接近零资金占用。 在采购JIT环节上，海尔实现了信息同步，采购、备料同步和距离同步，大大降低了采购环节的费用。信息同步保障了信息的准确性，实现了即时制采购。采购、备料同步，使供应链上原材料的库存周期大大缩减。目前已有7家国际化供应商在海尔建立的两个国际工业园建厂，爱默生等12家国际化分供方正准备进驻工业园，与供应商、分供方的距离同步有力保障了海尔JIT采购与配送。 3 提到超市联合采购，中国社科院商业研究室主任宋则说了一句意味深长的话：“中国很多事情，本来应该皆大欢喜的，最终却成了不欢而散。”? 理论上讲，超市联合采购也是一件各方获益的大好事。人民大学商学院教授黄国雄指出，中国连锁业当前的重要问题在于，有规模，无效益，不能统一采购， 统一配送，显示不出连锁优势。超市连锁大都未做大，数量和资本量的限制，使其不可能直接都到产地进货。而适时出现的这一非盈利性组织，有助于解决这一矛 盾。? 另外的好处则在于，对于和市场联系不畅、信息程度不高的农产品（爱股,行情,资讯）产地来说，有组