执行力培训：执行中不可忽视的“战斗条例”.docVIP

执行力培训：执行中不可忽视的“战斗条例” 职场如战场，一名执行者不但要有效地行动，更重要的是让这些行动，符合战斗的“条例”，只有这样才能有效地防范职业的风险。 我们发现，在职场中最后得到了执行成果的，未必是做得最快的执行者。相反有一些相对稳重的执行者，最后也登上了成功的高位。 同样是在执行，同样是在成长，同样是在奔跑，为什么做得快的、跑得快的人会率先“死”掉呢？这就是常说的大雾中领跑者，因为前无古人，只有一个人在前面跑，对成长路径不熟悉，执行环境不清晰，很可能跑着跑着掉到“陷坑”里。 所以，执行者有效防范职业风险，不掉到陷坑里、不违反职场的规则、不违战场的条例是非常重要的。 条例一：上司是最好的资源 在很多执行者看来，上司并不比自己高明多少，这种看法看似有一定道理。但是一个管理者能够成为执行者的上司，必有过人之处，或多或少地比执行者要高明和优秀，也一定具备了许多执行者所不具备的特质，正是这些东西，使管理者成为执行者的上司。 勿与上司为敌。不可置疑的是，上司也有缺陷，但这并不能抹杀他们的能力。做上司的不一定要比员工更有效率，或者在一些专业性问题上懂得更多。上司主要责任是制定并布置执行任务，而执行者要负责具体的实施。上司要做的是，聚集一批优秀的人才共同为今后的成功来打拼。 上司不是用来挑战的。一般情况下，企业像军队一样，都会有等级制度。组织总是倾向于支持职位高的人，攻击上司相当于向组织挑战，这种挑战往往以失败而告终。因为级别高的人，可以利用更多的组织力量，占有极大的优势。据北约军事操典记载：坦克对飞机的战损交换比是18：1。为什么有这么大的差距？因为“飞机”占有高度资源优势。 2001年6月3日，新浪网董事会宣布，原首席执行官王志东离职。是什么原因导致离职呢？ 有人说，新浪网董事会在美国开会研究同中华网的合并方案时，因为意见不统一，王志东一时意气用事，“义愤填膺”地中途离场，随后，董事会即决定将王志东解职。概括地说，就是与组织决策方向相左，削弱了董事会对他的支持，在孤立中被整个组织所抛弃。这当中包括从四通总工位置上过来的严援朝、与王志东一起创业的汪延，一直到与王志东能够长期保持默契的姜丰年，整个管理团队里没有一个人站出来支持他，或者与他共进退。 一个CEO，当他遭遇上司的“围剿”时就体会到个人多么的渺小，勿与上司为敌，除非做好了破釜沉舟的打算。 整合上司资源。有不少执行者的能力远在上司之上，却因为缺乏身为上司所应具备的特质和资源，始终处于被雇佣的状态。一个高明的执行者，时刻要与上司保持良好的人际沟通关系。 1988年，孙宏斌从清华大学硕士毕业后就进入联想，凭着热情与蛮劲，很快被破格提拔为联想集团企业发展部的经理，主管范围包括在全国各地开辟的18家分公司。其时，郭为是联想公关部主任，杨元庆是联想一名工程师。 孙宏斌赢得了联想一把手柳传志的信任。多年后，柳传志在谈及孙宏斌的功绩时说：“从1989年10月份起，企业部建立了13个独资分公司，营业额据报达到了2400万。在解决干部的配备问题上，他们有创新思想，敢于进有能力的人，这对于我们有震动，有思想突破。” 那段时间正是联想发展的关键时期，一把手柳传志在香港筹备香港联想。孙宏斌凭借自己的业绩和柳传志对他的信任，逐渐拥有了自己的权威，联想的老资历的人都逐渐被他压下，联想分公司基本都开始听他的指示了。 孙宏斌管理的板块甚至出现了这样的局面：外地分公司，人由孙宏斌选取，财务不受集团控制，还有人说希望孙宏斌带领分公司“独立”出去。更不可思议的是孙宏斌居然办了一份《联想企业报》，而且在这份报纸的头版突出企业部的纲领：“企业部的利益高于一切！” 更要命的是在这个纲领下面还有“企业部经理拥有分公司经理任命权”等等。很显然，孙宏斌搞的一套，正在走向一把手柳传志的另一个方面。 孙宏斌手下的人都很年轻，铁板一块，非常抱团儿，按照柳传志的定性，孙宏斌已经有搞“帮会”的嫌疑。不仅如此，在柳传志已经觉察到孙宏斌不寻常的举动的同时，孙宏斌的手下们甚至多次放言要将公司的款卷走。 孙宏斌的状况让柳传志很震惊，但希望他能改。柳传志要孙宏斌在这几个“青瓜蛋子”和他“老头子”之间作出选择。孙宏斌却说：“我要‘青瓜蛋子’。” 不久，柳传志宣布自己暂时担任企业发展部的经理，孙宏斌另作安排。 1990年5月28日，孙宏斌被北京海淀警方刑事拘留。后法院以“挪用公款13万元”的罪名判处孙宏斌有期徒刑5年(1994年初，孙宏斌被北京市中级人民法院裁定减刑1年零2个月)。 在狱中，孙宏斌清楚地认识了自己的错误，还吸取教训，协调了和原一把手柳传志的关系。还有18天即将出狱的孙宏斌，借狱警托他到北京买东西的机会，专门去向柳传志道歉。柳传志很感动，众所周知的一个细节是，孙宏斌表示希望能跟柳传志成为朋友，得到了柳传志应允。 1994年，已获得柳