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案例2-2： 大型政府项目谈判组织 1992年4月, 国家启动了 “全国××专项工程”. 该项目是国家为了避免重复引进, 在电子行业中第一次采用集中11个整机工厂的人力, 物力, 集中由国家投资建立一个A产品关键件工厂, 以填补国内的生产空白. 同时按照以市场换技术的原则, 用三年的产品进口换取对方全部技术. 整个项目投资金额巨大, 政策性强, 政府主管部门直接组织项目的实施. 政府指定中国××进出口公司作为项目的进口代理. 负责项目所有的对外商务工作, 并明确要求在5月31日前完成全部商务谈判, 6月15日签定合同. 1992年4月底, 对外引进谈判工作正式开始. 外方来自两个国家的四个公司, 此前分别与中方11个整机厂已有接触. 得到中方邀请, 共派出近120人的谈判队伍参加谈判. 中方11家企业按照各自的目标对象分成四大组, 派出了120人的谈判队伍, 中方代理公司也抽调了20多名业务骨干(包括业务, 法律和运输等方面的专门人才)组成商务谈判组, 下设4个小组, 分配到四个大组中. 中方在北京的一家园林式涉外饭店包了一栋楼和所有的会议室作为谈判地点, 双方将在此用一个月时间完成所有的技术和商务洽谈, 并从4家外商中选出一家签约. 如此大规模的谈判, 对双方来说都是第一次, 如何组织是中方面对的一个重大难题. 在谈判预备会议上, 中方分析了整个态势, 将谈判任务归结为三句话: “保证时间进度, 保证合同数量, 保证合同质量.” 保进度就是在一个月内完成所有工作; 保数量指的是合同总数, 按照引进标的和政府的要求, 要谈判完成的合同文件包括合作总协议, 4种关键件的制造技术和成套设备引进合同, 3个开发中心的引进合同以及合资合同, 合计每家7个合同1个协议, 总共32个合同文件; 保质量就是所有完成的合同文件都必须完整, 准确, 符合国家要求和审批标准. 根据以上情况, 中方针对性地制定了如下谈判组织方案: 为了争取时间, 保证进度, 与四家外商的谈判同时开始. 商务部分要按照引进和合资两类合同来分组, 技术部分按照双方专家匹配的数量和翻译数量来分组, 尽可能同步开始. 在力量调配上, 中方按照外方公司数量分为A, B, C, D四个大组, 每个大组下设综合, 技术和商务三个组, 各组下面再根据需要和双方人员的可能性, 分成更多的小组, 就不同的问题进行直接谈判. 技术组负责所有技术附件的起草和谈判, 综合组人员不固定, 由各方面的负责人组成, 重大问题或基层谈判解决不了的问题, 由综合组与对方高层协调或洽谈. 大组和组设正副组长, 小组指定负责人, 各负其责, 分头把关. 为了保证合同质量, 坚持以中方的合同草案为基础进行谈判. 为了保证技术谈判和商务谈判不脱节, 在技术组中派出商务联络员, 商务组中派出技术联络员进行沟通, 并分别对自己负责的条款表态. 谈判原则确定后, 整个谈判机器开始启动运转. 谈判开始3天后, 中方发现谈判出现了极大的混乱, 几百人同时上阵, 简直像骡马大会, 11家企业按照自己的想法, 与自己的目标合作对象谈判, 有的大做文章集中力量去谈合资, 引进合同没有人管; 有的大组一心一意谈技术, 对于如何形成附件却没有考虑, 有的大组技术附件和商务文本同时开始, 由于附件没有形成, 给商务文本谈判带来困难; 有的大组几个厂各谈各的. 最重要的是各组都希望自己的合作对象能取胜, 谈判中只注意在合同文件中突出自己的特点, 对合同的完整性和统一性未予以注意. 为了摆脱混乱局面, 中方连续召开了几次协调会, 调整谈判秩序, 并先后采取了几项措施. 合同文件按商务组提供的统一框架来起草; 在谈判顺序上, 以引进合同为主, 合资合同单独安排; 合同谈判中, 先谈合同框架, 再进行实质性谈判; 技术谈判先开始, 边谈边形成技术附件; 商务文本的实质性谈判延后10天后开始, 最后进行价格谈判. 对于各大组的技术人员, 打破企业建制按专业统一编组, 统一对外口径. 同时建立了信息交换和汇总制度, 每天谈判结束后, 分组进行小结, 逐层汇报谈判进展情况和取得的成果, 最后举行大组联席会议进行汇总, 并据此决定第二天的谈判方案. 再逐层反馈回去, 连夜进行准备. 调整措施实施后, 谈判秩序规范起来, 整个谈判节奏开始统一. 经过一周的工作， 又出现了一个重大问题。 由于各家外商工作习惯不同，产品有区别, 而中方各企业引进经验和谈判水平差距也很大, 各大组形成的技术附件在结构, 内容和条款上差异很大, 既不利于谈判组织, 也无法进行比较. 而且7个合同逐个谈, 时间进度根本无法保证. 商务组经过仔细研究后, 提出了一个方案. 从4家谈判成果中选出一套比较完备的附件, 并吸收其他几家的优点对其进行调整, 形成技术附件