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1．论述有效沟通的障碍及如何实现有效沟通。 2．你是否同意这种说法，“管理思想的发展是由时代和当时的条件决定的”，试讨论之。 3．论述组织中集权和分权的关系及其实践意义。 4.简述头脑风暴法的特点与原则。 5.什么是授权，有效授权的原则是什么？ 6.组织变革的阻力主要来自于哪些方面？ 8.简述目标管理的过程。 10.领导者必须具备哪三个要素，其作用主要体现在哪些方面？ 11．论述组织设计的原则及其实践意义。 12．简述决策的程序。 三、案例分析 案例1、斯托克公司 斯托克公司是美国中西部的一家小厂，专门生产住宅建筑上的特殊制品。 布雷迪是这家厂的总监，他的上司是公司的总经理。查理是装配车间的主任，他手下有7名工人，装配住房用的各种锁，他归布雷迪领导。 一天，公司总经理把布雷迪叫到办公室，对他说：“我们收到好几宗客户投诉，说我们的锁装配得不好。”布雷迪对这个问题作了调查之后，向上司汇报说：“我放心了，因为我对那些蹩脚的装配不必负责，那是装配车间主任查理的过错，他没有去检查手下的工人是否按正确的装配程序工作。” 那一天，布雷迪还干了以下几件事：（1）为下一季度生产编制生产进度表；（2）包装流水线上的一个操作工要去看病，他顶班在流水线上干了几个钟头；（3）在装卸码头指导搬运工人们如何使用一台新的起重机；（4）对一位求职申请者进行面试，因为厂里的质量管理部门有一空缺；（5）与总会计师一起查账，看看厂里的费用怎么会超支的；（6）把厂里的组织结构作一点改动，让工程师们今后直接向工厂的总监汇报工作，不必再通过总工程师。 上个星期，布雷迪曾办妥了几件事：（1）与工会处理了一桩劳资纠纷；（2）代表公司出席了当地的“国际扶轮社”的会议；（3）向厂里的基层管理人员们解释了在工伤赔偿政策上打算作哪些改动；（4）与销售部经理讨论了产品的更新换代问题；（5）打电话给一家供应厂商，告诉他们有一台关键的加工机器坏了，无法修理，请他们来换一台；（6）考虑如何改进厂里的制造工艺。 布雷迪展望下一年度，他决定在监督管理工人方面再多花点钱，将次品量减少到5 000件，不过总产量也许会跌到395 000件。他估算了一下，劳动力成本会从500 000美元上升到510 000美元，但是其他开支保持不变。布雷达认为，采取这一措施是明智的，因为它的预期开支与看来完全可能达到的成果之间是均衡的。 布雷迪把计划交给公司总经理，总经理只问他：你对预计的成果能否实现，到底有多大把握?布雷迪回答说：如果原材料、其他生产用品以及水电等费用不涨价，产品规格也没有变化，他的计划实现是没问题的。不过他又说，如果这类费用要涨价，或者产品规格要改动，他就不得不想办法在全体员工头上降低成本，而不再专注于严密监督这一件事情上。 思考题 1．根据现代管理理论，总经理应该让谁对锁装配不当负责?为什么? 2．布雷迪汇报工作那天干的几件事中，哪些不属于管理工作?哪些表明布雷迪承担了作出决策的角色?请用现代管理理论解释。 3．根据案例提示，你认为布雷迪和查理分别属于公司管理层次的哪一层? 案例2、海尔集团 2005年，海尔集团在转变发展观念、创新发展模式、提高发展质量，舍弃大量竞争力不高的订单的情况下，全年预计实现全球营业额1039亿元，同比净增30亿元，其中海尔品牌产品的出口和海外生产产品销售预计达28亿美元，同比增长40%。实现从高速度增长到高质量增长的转变。同年8月31日，英国《金融时报》评选“中国十大世界级品牌”，海尔荣登榜首。国家质检总局首次评选三个“中国世界名牌”，海尔冰箱、洗衣机双双入选。据权威评估，海尔自主品牌价值高达702亿元，连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。在2005年世界品牌500强的排名中，海尔排在第89位，海尔已经成为“中国造”的一面旗帜。人们惊叹之余，不免要思索海尔是如何从一个严重亏损的小型国有企业走向成功和辉煌的呢？让我们沿着海尔成长的轨迹，看看其成长历程吧。 一、艰难的起步（1983—1988年） 1984年是海尔创业史的开端。海尔集团前身是由两个小厂合并而成的青岛电器总厂，由于技术落后、管理不善、人员素质差，企业举步维艰，1984年亏损达147万元。新任厂长张瑞敏受命于危难之际，在大量市场调查基础上选择冰箱为突破口，试图通过引进技术转产电冰箱来谋求一条生路，通过对32个国外厂家进行比较，决定引进德国利勃海尔公司的先进技术。同年10月，青岛电冰箱厂被确认为中国最后一个电冰箱定点生产厂，由此拉开了海尔创业的序幕。 当时，国内已有40多家冰箱生产定点厂，其中有不少产品冠以“部优”，具备一定的市场竞争力，且进口冰箱已充斥市场。经过市场分析，该厂发现，尽管市场上冰箱产品繁多，但尚未形成中国的名牌冰箱，名牌几乎还只是洋货的代名词，若本厂能够率先创出名牌产品，必