七把钥匙开启高绩效领导力.docVIP

七把钥匙开启高绩效领导力 ??? 培训让越来越多的老板和HR爱恨交加。调查显示，约八成企业都认同“二十一世纪最贵是人才”的观点，并在培训上不惜代价。但相对于巨大的付出，企业的收获却不成比例。如何让培训开发更有实效？企业不应沉迷于培训技术的细枝末节，而是要跳出培训的框框。 ??? 在为中国最大的色织布生产集团之一——江苏联发集团提供企业大学构建服务的过程中，我们设计和实施的中层领导力开发项目，获得了该集团领导和学员的高度认可。效果评估显示，该项目不仅成功地实现了学员的行为改善，而且推动了企业具体问题的解决，取得了预期效果。集团的董事会主席这样评价该项目：“这一项目充分体现了企业大学的价值，在推进联发人才培养方面发挥了较大的作用。”纵观整个过程，以下七个方面是项目成功的关键所在。 精确制导? 事半功倍 ????很多公司的培训可用八个字来概括：狂轰滥炸、收效甚微。这种以量取胜的传统模式已经过时。阿富汗战争中，美国仅仅投入123名士兵就赢得了胜利。与动辄调飞弹狂轰滥炸不同，他们在进攻前先用高科技进行“死亡扫描”——确定敌方兵力及分布状况，然后计算用多少炸弹“既经济又实惠”。数据传至后方几分钟后，导弹呼啸而来直奔目标，弹无虚发。 ?? ?军事领域的变革值得我们在培训当中借鉴。 ??? 大多数培训正是由于目标模糊，导致事倍功半。培训要见效果，首先要明晰目标。为准确界定目标，我们从联发集团的核心价值观、发展战略、行业特性、优秀管理人员行为特征四个方面，运用综合法提炼并建立了中层领导力模型。 ????领导力模型的精确制导，是整个项目成功的关键。中层领导力模型为后续评估和实施“精确打击”奠定了坚实的基础（见图1）。 ? ? 超级链接? 化素质为日常行为 ???在标准的素质模型中，每项素质被细分为三到五个等级。这种看起来很美的方案，往往中看不中用，因而在很多企业，素质模型像花瓶一样成为摆设，只用来显示着人力资源部的专业。素质模型建立的价值在于运用。大部分中国企业显然不能像大牌跨国公司那样，动辄建立评鉴中心，或与国际顶级测评机构合作。应用的关键，在于化神奇为“腐朽”：抛弃高深的等级描述，结合企业实际，链接素质与日常行为。通过将素质转换为能够观察和衡量的日常行为，可以使测评变得简便、有效、可行。 ????在本项目当中，咨询团队根据联发集团的实际情况，将核心素质与管理人员的日常工作和行为紧密结合起来，建立了各项素质的行为评价标准（见图2）。 ? 学员画像? 自知者明 ????基于素质模型的360度反馈，我们形象地称之为给学员“画像”。由于大部分人平时都“自我感觉良好”，画像带来很大触动，让学员看到了一个“完全陌生的自己”。 ??? 另外，我们在素质描述中增加了“不当的行为表现”。通过评估，学员最需改善的两项行为便浮出水面。通过正反结合，让学员有了“自知之明”，产生改变的意愿（见图3）。 ? ? 取势而行? 总经理面对面 ??? 打铁要趁热，在评估报告出炉后，我们请总经理亲自出面，基于评估结果与学员逐一深入沟通。素质提升并非一蹴而就，为防止开花不结果，我们要求总经理根据日常表现，基于二八原则，明确本阶段每个学员重点改善的两项素质和三项行为。 ?? ?总经理面谈并非是单向沟通，而是一个双向承诺的过程：学员和总经理就领导力开发共同做出承诺。 有的放矢? 直指靶心 ?? ?由于缺乏目标，很多中层培训体系看似完整，实则是课程包的简单堆砌。基于素质模型，我们进行了课程体系模块的设计，并针对性地设置了其他有效的开发方式，与培训课程整合实施，提升效果。 ??? 有了素质模型的精确制导，培训和开发就能有的放矢，直指靶心（见图4）。 成果转化? 九十九度等于零 ??? 培训要见实效，不应依赖学员自己的造化，而应抓好成果转化。烧水的时候烧到九十九度，即使就差一度，水也开不了。很多企业的培训与其类似：培训一个接一个，相当于刚把一壶水烧到九十九度就另起炉灶。组织培训成果转化，有助于HR“把水烧开”。 ??? 为提升“客户至上”这项素质，我们在培训后开展三步转化活动，包括：1.识别内外部客户，确认能够为客户提供的价值；2.通过4C分析法，明确能够从哪些方面为客户提供服务；3.根据4C分析框架，自我评估服务质量，针对最不满意的方面提出明确的改善计划。 ??? 与培训现场组织相比，成果转化的组织有时甚至是举手之劳：只要往灶下再添一把柴火，就能把水烧开。在项目实施中，我们奉行“勿以善小而不为”，积极促进成果转化。 多管齐下? 抓住老鼠才是好猫 ??? 培训虽然并非总是有效，然而却最讲究排场：企业花费不菲、学员正襟危坐、讲师粉墨登场、现场欢声笑语。很多HR对其关注过多，而将开发的根本目的抛至九霄云外。事实上，为了促进行为改善或问题解决，培训之外的一些方式如研讨会、行动学习等