成本管理业务流程(房地产业).docVIP

成本管理业务流程－房地产企业 一、业务目标 冘 成本核算记录真实、准确、完整，确保财务报表真实、公允； 冘 加强成本控制工作，实施全过程成本动态管理，提高公司竞争力； 冘 成本核算符合国家法律法规、会计准则以及公司有关规章制度的要求。 二、业务风险 冘 成本记录与核算不准确，可能导致财务报告及信息披露不真实、不完整； 冘 项目成本管控能力差，可能导致经济效益流失、企业出现亏损； 冘 成本核算不符合或违反国家有关法律、法规及企业规章、制度的要求，可能遭受外部处罚、经济损失和信誉损失。 三、业务范围 该子流程主要描述了中国建筑股份有限公司（以下简称“股份公司”）房地产业务关于成本管理的相关流程，主要包括前期成本策划、实施过程中成本分析与调整、签证管理、开发成本归集等，在成本管理过程中，应确保不相容职责相分离。 四、业务流程描述 1 前期成本策划 1.1 可研阶段的成本策划：在完成土地购置后，子公司合约部根据实际的土地成交价进行成本盈利预测，编报《项目成本盈利预测表》、《建安成 196本目标控制表》、《项目现金流量预测表》，经过子公司财务、合约、工程等部门审核会签后，且经子公司总经理签字确认后，正式上报公司成本管理中心，经审核后报公司总经理审批后，以正式文件的形式下达给子公司，作为市场定位阶段选择方案的成本控制目标。 1.2 市场定位阶段:在公司批复子公司营销设计部编制的定位报告后15个工作日内，子公司合约部按照所确定的物业类型和档次修改成本盈利预测，关于继续修改、完善成本盈利预测及其审核过程，参见本流程1.1，作为规划设计阶段选择方案的成本控制目标。 1.3 规划设计阶段：子公司营销设计部编制的规划设计方案获得通过后，子公司合约部在市场定位阶段成本控制目标范围内，对影响成本的关键指标进行限额设计。初步设计完成后，子公司合约部在15 个工作日内按照设计结果继续修订成本盈利预测，关于继续修改、完善成本盈利预测及其审核过程，参见本流程1.1，作为施工阶段的成本控制目标。 2 实施过程中的成本分析与调整 2.1 在主体工程开工或主包合同签订（以先到者为准）时，子公司合约部对建安成本进行预测，编报《项目建安成本预测明细表》，经过子公司财务、合约、工程等部门审核会签后，且经子公司总经理签字确认后，正式上报公司成本管理中心，经审核后报公司总经理审批后，正式下达给子公司，作为项目竣工结算的建安成本控制目标。 2.2 在施工过程中，子公司合约部及时跟踪建安成本的执行情况，在进度的关键节点上进行成本预测，成本预测的次数和具体节点可根据项目的不同情况分别确定，但无论何种情况，主体结构封顶后15个工作日内子公司都应编报《项目建安成本预测明细表》，经过子公司财务、合约、工程等部门审核会签后，经子公司总经理签字确认。关于继续修改、完善成本盈利预测及其审核过程，参见本流程2.1，如果预计建安成本超过控制目标，则需按照2.3的规定办理。 2.3 如果项目施工阶段出现总成本预计超支1%或者建安成本超支3%的情况时，子公司合约部及时上报《项目成本超支审批表》或《建安成本超支 197审批表》，并附上成本超支分析报告，经公司总经理批准后子公司相应调整成本控制目标。 2.4 项目竣工验收后的15 个工作日内，子公司合约部负责统计分析建安成本控制情况，编制项目成本后评估报告，同时上报公司成本管理中心备案，用于总结成本管理的经验教训，提高专业能力与管理水平。（具体参见《中建地产管理手册》项目发展分册） 3 签证管理 3.1 分包商申报签证程序 凡是影响到工期、进度、质量、工程成本费用的变动的工程事项须办理工程签证，签证的办理按照3.1.1以及3.1.2予以办理。 3.1.1 当分包商收到涉及返工的工程指令及委托书等函件时，分包商立即停止工作，并最迟于次日与子公司工程部、合约部主管人员一起核定返工工作量；根据工程指令无法计算出工作数量的，分包商最迟于接到返工指令的次日，与子公司工程部、子公司合约部主管人员一起到现场核定工作数量。经现场核对后的 7 天内，分包商提出工程签证单，报子公司合约部主管人员审批。 3.1.2 其他情形的签证单，按分包合同规定的变更费用申请期限申报。 3.2 签证单审批程序 3.2.1 子公司合约部主管人员收到签证单后，按分包合同分别填写工程签证登记表。 3.2.2 子公司合约部主管人员在收到签证单后的 2 个工作日内，将签证单交给子公司工程部主管工程师审核签字。主管工程师在 5 个工作日内出具审核意见，并将签证单返还给子公司合约部主管人员。子公司合约部主管人员在 10 个工作日内，完成数量复核，并给出建议的价格。子公司合约部主管人员初步审核的签证单交给子公司总经理审核签字，子公司总经