做设计院项目负责人的一点小心得.docVIP

如何做好项目负责人心得从事设计工作年以来，从一个实习生，到专业骨干，到专业负责人，到项目负责人，到设计生产管理人员，对设计生产工作有一点心得。一、设计项目生产过程中，存在三点常见问题。1、由于各种原因，图纸修改次数多，效率低下，往往增加了工作量而没有相应增加收入，设计人员抱怨大。2、专业协调不够，图纸会签形同虚设（能真正做到的不多）。3、临到出图时，各专业疲劳加班，没有充分的校审时间，无法保证图纸质量。以上三点，相互相成。要避免以上问题，最要有一位得力的项目负责人二、项目负责人的能力要求项目负责人，以专业骨干担当最好，但需一定的组织和协调沟通能力，领导才能。《韩非子》，有句话，大意是，为君治理国家或带军队，要做到“德威利”并重，方能有所为。我拿这三字来指导项目负责人工作。一）、德这个很简单，项目负责人要有道德。 最基本地不能好事自己捞，坏事往外推；不能功劳自己的，错误都是别人的； 我做的项目，初步设计没有顺利通过，审查会后总结，我发言第一句话：“主要责任在我”。几个月后，甲方我说，对我的信任就是从这开始。可以用入党宣誓词来概括，德，就是要吃苦在前，享受在后，。二）、威威就是威信。要做到有威信，最简单来说，要能做出正确地决定。设计工作中需要项目负责人做出的决定，大部分在以下三个范畴内。1、如何接受甲方要求。2、如何给甲方提要求。3、如何给项目小组提进度和质量要求。简单第1条感受。在目前的设计市场环境下，甲方是设计公司的衣食父母，甲方的要求，是不能轻易否定或不执行的。但，由于甲方在专业知识方面的局限，往往提出的要求不尽合理。这需要项目负责人能充分听取甲方意见，真实了解甲方意图，对项目有大局观，对项目的后续工作有预见性。并通过自己的努力，获得甲方的相对信任。在甲方的不合理要求面前，先要拿出充足的理由来说服他们，如果不能说服他们，要主动提出相对可行双方能接受的解决办法。比如，最常见也是最激烈的甲方与设计公司不能达成一致的设计工期问题上。我是不赞成赶工的项目负责人，但，我没见过一个项目甲方在设计工期上不着急的。我会在充分了解自己的项目成员的工作方法，工作能力和项目难度的情况下，正常工期基础上，再争取多五至十天左右的工期余地。我对工期的心得是，绝大部分的甲方对工期都提过分要求，主要是由于对项目不确定性而从心理上焦虑造成的，九成以上的项目在接受甲方过分工期要求后，施工图纸出来，并没有马上进入项目的下一阶段，而且因为赶工往往容易造成图纸质量低下，施工中错误百出，而到了那时候，甲方是绝不会因为你答应了他的过分工期要求而原谅你的。我宁愿在工期上冒着得罪甲方的风险，保证图纸质量，换取在以后工作中的顺利和好评（这需要谈判技巧）。 简单第条感受。还有甲方对各专业的设计要求，能接受的接爱，不能接受，一定要当场果断拿出理由拒绝。我举个极端例。我们曾有个项目，是一个自控配电柜的厂房，在专业碰头时，设备专业提出某个一车间设喷淋。结果甲方因为造价原因不同意，项目负责人在没有与专业设计人员沟通的情况下，答应改图。在传达修改意见后，专业设计人员坚持设了喷淋。图纸出去后，监理说可以不设，改成不设。施工图审查时，审查意见必须要设。就这个设置喷淋的问题，不管该设或不该设，甲方对我们的专业能力产生很大质疑。这种可设或可不设的问题，我的做法是，先坚持要设，甲方坚持要不设，把设与不设的利弊说清楚，由甲方自己拿主意和承担后果。 简单第条感受肯定不行的，一定要当场拒绝。威信，是由能力来决定的。总是能做出正确的决定，下面做事的人，就能放心做好自己本份工作，增强效率，成为一个有战斗力的团队。项目负责人，就是班长，排长。命令，要什么时候攻下某个山头，你得在最短的时间内，了解战局情况，做出战术安排，进行战术分工。然后在最短时间内，以最小的伤亡攻下山头，就是好班长项目负责人而不了解战局情况下，犹柔寡断，战术安排不合理或没有战术安排，战术分工不明确，打乱战，结果只能是大家都牺牲在山脚下项目负责人。三）、利利，就是利益。你能给大家带来利益，大家才能听你的。这是硬道理。最基本地，好项目负责人，跟着你干，有条不紊效率高，赚钱。项目负责人一定的奖金分配权和项目成员调配权。三、项目负责人常规做法（施工图阶段）1、向甲方确定合理工期。（假设一个项目施工图算上加班，正常工期30天，我会向甲方申请35天左右，留五天机动）。2、填写项目责任书（我自己根据ISO9000的各种什么联系单，指导卡，精简了一个责任书，同项目概况和项目纪事和项目安排组成）3、安排设计人员，把条件图和方案或初设文件发到各专业设计人员手上。4、根据具体情况，一般天专业碰头。5、落实各专业提条件时间和提校审稿时间。6、若有疑难问题，与沟通并落实校审时间，这一条相当重要，有些自己把不住的，不尽量及早与沟通，会带来很大麻烦。7、中间进度与。8、提