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日企公司文化的新解读 日企的严谨给我们带来了不错的消费体验，但作为职场发展的平台，深圳本汇宝人力资源培训认为你对它们还需要更多了解。对于日本公司的做事方式，王继跃的感受要更深刻，因为她的职场经历基本都与日本企业相关。 日企的严谨给我们带来了不错的消费体验，但作为职场发展的平台，你对它们还需要更多了解。 如果聊起日本公司的特点，一般人总能够随口说出点什么，比如严谨、刻板、公司里规矩很多、职场上爱论资排辈等等—在所有的外资公司里，日企算是性格鲜明的一种。 当这些特性被运用到商品中时，往往能带给我们很好的购物体验。比如无印良品的陈列担当会将顾客视线的平均高度作为设计货架的标准；在优衣库遇到巡店的日籍员工时，他们会立即停止手中的工作，向你点头问好—更不用说这两家店里任何时候都被折叠得整整齐齐的衬衫了。 对于日本公司的做事方式，王继跃的感受要更深刻，因为她的职场经历基本都与日本企业相关。她曾经在日本三菱东京日联银行中国总行工作了5年，这是一家日资全资银行。对于这段工作经历，她感受最深的是日资企业的计划性。 王继跃曾经参与过一个客户资金管理系统开发的项目。在决定立项之前，公司花了3年的时间进行调研。有了一个初步的规划之后，还花了大量时间去审查各种法规和公司规定，在确保万无一失之后，他们才终于开始了这个系统的研发。 日本公司的确多少都有这样保守的作风，与开放自由的欧美公司形成一个对比，反映到职场环境里，就是日企的入职培训周期、晋升机制也更长。这种风格受到了许多因素的影响，最直接的一种，是循规蹈矩的日本人很喜欢将日本成熟的管理者派往中国市场，而这些人又往往带有很明显的“总部”特质，即日本的公司文化。 “日本最大的问题是保守和怯懦”，优衣库创始人柳井正在为《麦肯锡季刊》（McKinsey Quarterly）写的一篇文章中这样自我剖析，他对日本商业的一个总结是“日本商界人士和公司缺乏个性”。 这两年我们也的确看到日本公司在很多行业的表现都很平淡。曾经在消费电子领域成绩斐然的索尼，近年来甚至让人担心它要变成第二个诺基亚。而在新技术对汽车行业这波革新浪潮里，日本的几个汽车品牌同样反应较慢。而职场上，日企也往往给人一种刻板的印象，这些都影响着它的人才吸收。 美世咨询高级分析师潘晔博主要服务日资客户，在接触了60多家日本大公司之后，他发现这些公司在中国市场面临着不小的人才竞争。“中国市场越来越成熟，人才竞争开始激烈，日本企业会面临一些人才流失，这让它们开始改变一些策略，在人力资源管理上变得更本土化。”他对《第一财经周刊》说道。 其中一个细小的佐证是日本公司在选择人才的时候更加灵活。东芝医疗中国区人力资源部副总监江涛在进行招聘时，已经不会特别注重候选人的日资背景或日语能力。“对专业技术背景、行业经验及团队合作等方面会比较看重。”她这样总结道。 尽管日企由于它的谨慎可能会带来比如晋升缓慢这样的问题，或许不太适合那些想要在职业发展初期就能获得快速成长和显着晋升的人。不过我们也从美世咨询最近发布的一些数据中看到，日企的这些特性也使得它们往往能提供更稳定的薪酬涨幅和职业发展。因此我们认为仍然有必要从职场角度为你解读一下日本公司。 A 除了严谨，还有一些事你得做好心理准备 培养周期长 无印良品在成都开出一家旗舰店时，这家公司也打算把IA（Interior Advisor）和SA（Styling Advisor）两种服务引入中国。像这样的看起来类似于专业导购的差事，无印良品竟大费周张地从中国员工中挑出10名，两次去日本进行半个月的封闭培训。 这并不是个案。在一般的日企里，人才培养的周期往往也长达3至5年。它们通常采用的一个方式是轮岗制度。潘晔博也有这样的观察，“例如，从业务轮岗到人事部门，再从人事部门到行政部门，日企对人的培养是非常综合的。”他告诉《第一财经周刊》。 即便是专业性强的制造业也是如此。一个叫做TSP（Trainee Sales／Service Program）的项目从2005年就开始在东芝医疗内部形成。这家公司为没有任何医学背景的销售和服务岗位人员进行专业知识培训。因此尽管日企的培训可能是很长的时间成本，但公司人也能学到一些东西，并同时发现更多职业的可能性。 晋升缓慢 王继跃花了3年的时间，才从经营职能的岗位，转移到偏后台管理的岗位。在这家日资银行当中这相当于完成了一次晋升。 员工序列制是日企比较明显的一个升迁机制。“根据你的资历来排你的级别，在一个企业中，下级员工必须等到上级职位产生空缺，才有被提升的可能。”罗迈国际猎头顾问王婧娱告诉《第一财经周刊》。 比如在一家日资公司中，假设某部门的部长职位空缺，如果该部门的其他员工工作年限没有达到部长级别—通常是15年以上—那么将从其他部门借调部长。这个时候，长期的轮岗培训也发挥了作用。根据潘晔博和美世咨询的观