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项目管理的理论与实践 问题？ 什么是项目？ 什么情况下需要项目管理？ 为什么需要项目经理？ 项目成功的关键是什么？ 什么是项目 一个有明确目标的不能重复的临时性工作 特点：目标性、临时性、独特性和渐进性 项目管理的精髓 --PDCA（戴明环） “在规定的时间内，按照项目目标顺利完成” --项目整体管理 万事开头难--如何开始项目 了解项目背景（客户、售前、行业） 认真阅读相关文档（合同、技术协议） 了解可用资源（人员、设备、技术储备，重点是相关项目建设情况） 明确项目目标（优、可、差） 识别干系人并与其建立联系 制定重要里程碑并明确提交物 风险分析并准备预案 召开项目启动会 做好验收准备 验收工作要做好哪些准备 验收标准 标准底线是什么，哪些是可商量的 验收时间 分几次验收，每次的时间要求 验收提交物 立项、合同、技术协议、需求、设计、代码、测试、报告 验收形式 组织方式、规模、涉及人员 验收汇报的内容 项目背景 项目目标 历史回顾 功能介绍 亮点分析 下一步展望 项目总结的内容 总体回顾 遇到的问题及解决办法 不足及改进建议 心得体会 “风险不一定发生，但一旦发生了就会对项目造成致使影响” --项目风险管理 识别风险 技术风险 是否是成熟技术；是否有掌握技术的资源；售前答应的目标是否都能够有技术解决方案。 人员风险 人员是否稳定、技术水平是否满足需要 客户风险 人员是否稳定、是否能建立良好的合作关系 政策风险 与项目有关的政策、制度、规范，比如SG186规范 资源风险 宿舍、设备等 项目执行过程中常见的问题 对用户需求把握不好，往往是在要交付使用时才发现完成的功能不是用户需要 上线前赶工，没有合理的计划性 “一个好的计划不代表成功的项目” --项目时间管理 时间管理管理的内容 关注重要里程碑事件 合理安排工作顺序 正确进行活动时间估算 制作WBS的方法 自顶向下 软件项目的过程：需求调研、分析，软件设计、开发、测试、验收 过程裁剪方式 细分解 自下向上 确定人员分组，分配模块 总体汇总 重新分配 WBS工具 专家法、delphi法、历史数据法 WBS考虑的问题 技术分类 甘特图 网络图 工作日报 “如果项目的范围是一成不变的，就不需要项目管理了” --项目范围管理 影响范围变化的因素 如何有效控制范围 建立项目变更控制委员会 界定评审范围 制定变更流程 进行范围管理的目的不是不允许范围变更 “成本＝时间X人员” --项目成本管理 成本管理的范围 树立成本意识 人员：实际为项目服务的人员，2万/人月 差旅：不仅包括往返交通费，还包括出差补助、住宿的费用 时间：直接作用于人员成本，间接作用于财务成本 资源使用成本 成本管理的内容和作用 合理进行资源调配 定期汇报项目人员占用情况 建议方式：在指定时间内，由项目参与人员将指定时间范围内的工作内容和时间发送给项目经理 作用：项目奖金分配 根据贡献度而不是参与时间分配 “客户的满意有时并不是真的满意” --项目质量管理 质量管理的方法 SVN 利用已验证资源 借助外部力量 月考核 “好的项目离不开团队的创造性” --项目人员管理 促进稳定性 提高效能 在规定的范围内完成项目 人员管理的目标 人员管理的3、5、7法则 高效团队原则--技能的互补性 闻道有先后、术业有专攻--专材还是通材? 你适应团队还是团队适应你？ 如何搞好培训？ 爱兵要“真”、知兵要“深”、管兵要“严”、练兵要“实”、用兵要“狠” 合理利用外包 人员管理的原则 人员管理常用工具 工作日、周报，工作任务书 日立会 同行评审 培训 月考核 “项目经理要拿出一半的时间用于沟通” --项目沟通管理 识别沟通对象 --列出项目干系人 客户 专工 主管领导 部门领导 公司领导 外部监理 标准制定方 最终用户 制定沟通计划 确定日、周、月的沟通方式 沟通方式影响沟通效果 会议、邮件、电话、短信 如何解决冲突 确定冲突原因 求同存异 确定优先法则 合理利用沟通环节 沟通中要注意的问题 最常用的沟通方式--项目例会 内容 上一阶段工作完成情况 上一阶段未完成工作说明 问题解决情况 仍需要解决的问题 下一阶段工作目标 完成下一阶段目标必备的条件 要注意沟通的对象 “像服务外包一样