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上海大众案例分析 1、上海大众的客户关系管理的对象是谁？ 应该：包括终端消费者与中间经销商。 实际：只关注了终端消费者，考核指标只有客户关系管理体系对销售量的贡献。 上海大众对客户开发中心的考核指标已经甩掉了“客户、员工满意度”等纯粹服务类指标，取而代之的是“销售量”――服务专员通过800电话收集到的潜在客户最终成交销售量。 这导致了经销商对其客户关系管理体系的运作并不关心，也不投入。因为其利益的实现与这一体系似乎并无关联。 客户关系管理体系应该包括客户获取、客户维持与客户提升三大部分。这三大部分对于上海大众的中间经销商也应该有实施，但上海大众恰恰忽略了这一群体。它们与这些客户并未形成利益共同体的关系。 客户关系管理系统的组成部分有： 客户开发中心—客户的开发 直邮中心—客户的维持 经销商管理系统 评价（评价标准是什么？）完善的客户关系管理系统应该是什么样的？构成是什么？ 过于重视客户的开发环节，而对于客户的提升并未作更多的关注 忽略了中间经销商对于客户开发与维持的作用，致使客户开发与维持效率不高 2、上海大众的客户关系管理系统主要由哪些部分组成，你如何看待这一系统？ 优点：（每个小组侧重不太一样） 版本一：主要强调其以客户为中心 版本二：从系统的各个组成部分来讨论 版本三：从整体，人力资源优化，信息流通，系统设计方面来讨论 版本四：从经销商、客户、公司的角度来看 版本五：从营销