高级项目管理师案例分析解答方式精编.docVIP

项目整体管理 案例一、项目整体计划制定不周，项目后期局面混乱 项目计划应该包含哪些内容： 【项目总体计划】：包括范围计划，工作范围计划、活动定义、资源需求和计划、活动排序和费用估算、进度计划及费用计划。 【项目辅助计划】：包含质量计划、沟通计划、人力资源计划、风险计划和采购计划等。 项目计划制定过程中常常出现的问题： ***制定了详细的项目计划，项目组工作人员被安排的紧紧满满的，制定了计划后立即分发到项目组开始实施***************。 解读出现的问题： 初期项目计划粒度过小，没有把握计划的层次性 制定项目计划没有与客户、公司领导和项目组人员进行及时有效地沟通 制定的项目计划不切合实际 如何处理问题 重新制定一个粒度适合的、切实可行的整体项目计划，项目组成员根据项目整体计划制定个人的项目工作计划。 将项目计划与项目组成员、客户和公司领导进行沟通，并及时修正，必要时召开讨论会。 案例二、项目干系人分析题目 项目干系人中需要重点关注的角色： 需要重点关注客户、用户、项目投资人、项目经理、高层管理人员、反对项目的人和施加影响的人。 如何进行项目干系人分析？ 首先要识别项目干系人，然后在分析项目干系人在项目中的重要程度，接着进行项目干系人的支持度分析，然后针对不同的项目干系人，特别是重要的项目干系人，给出管理项目人干系人的建议，并予实施。 案例中存在的常见问题： 没有仔细分析项目关系人，特别是重要的干系人，导致项目干系人管理失败 项目缺乏信息技术部门或者业务部门的支持 项目计划沟通不够 案例三、项目可行性研究 可行性研究的步骤： 确定项目规模和目标 研究正在运行的系统 建立新系统的逻辑模型 用户复审模型 推出并评价各种方案 推荐选择可行性方案 编写草拟可行性报告 递交可行性研究报告 可行性研究报告的内容 引言 可行研究的前提 对现有系统的分析 所建议的系统 可选择的其他系统方案 投资效益分析 社会因素方面的可行性分析 结论  项目评估报告内容 项目概况 评估目标 评估依据 评估内容 评估机构和评估专家 评估过程 详细评估意见 存在或者遗漏的重大问题 潜在的风险 评估结论 进一步的建议  项目进度管理 项目进度管理过程包括如下内容： WBS分解后（工作分解结构尽量细化，以提高工期估算的准确度），活动定义工作，活动排序，活动资源估算，活动历时估算，制定进度计划，进度控制。一般情况下，项目活动历时与项目规模成正比，与投入的资源数量成反比。每当需要缩小工期，首先应该考虑在关键活动上增加资源，以加快进度，缩短项目工期。 案例一、大型项目进度为什么失控 从时间控制角度，说明进度失控的原因。 缺少大型项目管理经验，制定的项目进度计划可能存在问题 WBS分解部分活动不合理，某些活动历时估算有问题，如需求分析时间和软件开发所需时间。 项目团队中缺少沟通和交流。 没有变更控制系统或规范的变更控制流程。 项目每个阶段没有明确的划分，没有相应的标准来评审，就进入下一个阶段。 甲乙双方沟通不足，双方应该确定一个共同的目标。 在赶工时，加班过度降低了工作效率。 活动资源估算上有问题，在人力资源使用的安排上，没有充分发挥资源作用，没有做到资源均衡。 缺少激励机制，没有考虑人员的流动。 缺少对进度的监控机制，没有使用网络图，甘特图等工具对进度进行监控。 下一步应该怎么做。 与客户高层经理加强沟通，重新修订一个合理的进度计划。 重新合适各个活动的历时估算，包括已经发生过的，记录错误的原因。 重新与用户一起梳理业务需求，确保理解的一致性。 加强项目团队之间的沟通和业务交流。 对甲乙双方进行明确的分工，分清职责。 制定规范的变更控制流程。 明确划分分项目的每个阶段，制定评审标准。 合理赶工，在关键路径活动上加班，先保证核心工作的实现 建立日历资源日历，合理分配资源，减少负荷过重现象，做到资源均衡。 制定积极的绩效考核制度，减少人员的流动。 重新梳理各任务的依赖关系，确保网络图能反映真实的情况，加强对进度的监控。 影响项目进度的因素 人员因素（项目经理、项目团队、项目干系人）；材料设备因素（停工待料、移植返工、效率底下）；方法、工艺的因素；资金因素；环境因素（硬件环境：开发环境、施工现场，软环境：政策影响，宏观经济等） 工程质量的影响，质量指标不明确，不切实的质量目标等。 设计变更的影响。 资源投入的影响 资金的影响。 相关单位的影响 可见、不可见的各种风险的影响。 案例二、资源配置对项目进度的影响 分析问题发生的原因。 销售部没有及时让软件开发部参与项目早期工作，需求分析耗时较长。 项目经理缺乏管理经验，进度估算不准确。 项目资源配置不足，存在超负荷现象，缺乏专职的系统分析和系统设计人员。 项目经理身兼双职，没有从技术角色向管理角色转变。 工作安排