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第6章 創意問題思解法 問題的本質 明示的問題表示問題是可以被清楚地定義出來，而解決的方式亦可獲得一致性的看法，這類型的問題相當的結構化，問題解決者可憑藉著個人的經驗和知識以決策的程序來解決這類型的問題，因此又稱為封閉式問題。 未明示的問題則表示問題未能被清楚地定義，對於問題的決策並無一致性的答案，因此，無法預先猜測可能的決策為何，這類型的問題是相當的非結構化，不同的問題解決者會以不同的方式闡述此類型問題，因此又稱為開放式問題。 圖6-1 問題的型態 創意的鑽石思維模式：發散思維和收斂思維(1/2) 在發散思維階段，最常被運用的創意思維為腦力激盪法(brainstorm-ing)。此為歐斯本(Alex Osborn)所發展創意問題思解的主要代表性的方法，其設計是用來激勵和支持群體中觀念決策的產生和發展。 此種會議由5到10人集中坐在圓桌旁，對某項問題任意發表自己的想法，在自由開放的氣氛下蒐集創意，以創新手法解 「延遲判斷」是指在創造出可能引導解決的方案和構想之前，參與成員不要太早做出判斷與決定，那麼便可以在相同的時間內思考更多的好意見。「數量孕育品質」是指思考愈多的新概念，就愈有可能找出高品質與最佳的解決方案。 創意的鑽石思維模式：發散思維和收斂思維(2/2) 在運用腦力激盪法時，麥可?高登(Michael Gordon)教授提出十項原則： 定義目的。 選定參與的成員。 選定團隊的導引師(facilitator)。 自然地做腦力激盪。 不要有批評、不要有否決。 記錄所有的意見。 絞盡腦汁地思考。 不要讓自己對某個意見過於執迷。 確定幾個最令人信服的意見。 評估和訂出優先順序。 圖6-2 創意的鑽石思維模式 增強組織設計的記憶容量 腦力激盪法協助IDEO公司的設計師，對於產品設計的潛在解決方法，能有效地獲得知識、儲存知識、取回知識、調整和合併知識。因此，腦力激盪法是增加組織對於新產品設計記憶容量的重要機制 提供多樣化才能的訓練機會 IDEO公司的設計師們將腦力激盪形容為「愉快的旅行」，並認為腦力激盪是工作中最有樂趣的事。設計師們之所以如此著迷，是因為它讓設計師有機會能拓展技術領域、學習廣泛的知識和技巧，也就是讓他們能經歷多樣化且具挑戰性的工作。 強調智慧的價值觀及態度 腦力激盪法的會議方式能協助IDEO公司的工程師形塑和強化組織的規範和價值觀。並已紮根成為IDEO工程師的生活方式，他們自行設計腦力激盪的規則、設計流程、對待彼此的方式，以及對於思想和行為的期許等。 在腦力激盪的過程，藉由彼此的對談及交流可以增加設計師的技術、知識和能力，以反映出團隊成員充滿智慧的態度。 提升個人的地位 腦力激盪可說是一種同事間的競爭，在這過程中，工程師的技術能力與經驗展示在眾人面前，個人提出的構想受重視的程度將會影響個人地位的高低。另外，像會議中的坐席安排、發言的內容，及發言的時機等等，都是提升或降低地位的重要關鍵。 讓顧客印象深刻 在腦力激盪的過程中，顧客有機會說明他們面臨的問題，這遠比一對一面談來得更有效率。其次，腦力激盪能激起顧客正面的回應。因為在腦力激盪中，參與者會對顧客的想法給予正面的肯定，在這種樂觀氣氛的影響之下，顧客也會逐漸以正面回應取代批評。 提供收入的來源 設計師們在腦力激盪上所花的時間可以向委託人按時計酬。 收斂思維 收斂思維是指將發散思維所產生的多樣化意見，加以分析、討論、批判及評比之後，挑選出最適當、最有效以及最有價值的方案。 減緩時間的壓力 礙於最後期限的壓力，會壓縮正常的創意程序，因此最後期限對整合所有的選擇方案來說，可能是積極、必要的刺激。但，也可能因為決策的成員沒有太多的時間去思考最佳的方案，會負面地造成創意選擇方案的短路，並扼殺創意力。 開放型的領導風格 採開放型領導風格的團隊領導者會盡量聽取各方的意見，鼓勵成員討論各種可能的選擇方案，並再三地聲明最重要的是表達所有的觀點。開放型領導人所帶領的小組會抗拒「合併的衝動」，一般而言，他們所想出的解決之道較多，同時也比封閉型領導者所帶領的小組提出更多成功的事實。 避免偏執與孤立 團隊成員相處久了，彼此的思維會愈來愈相近，甚至會產生「非我族類」的病症(not invented here syndrome)，而產生團隊成員只認同團隊內成員的意見，不願意與團隊以外，或其他有貢獻的人接觸，在這種孤立的情況下，團隊成員的想法也會變得偏執。 平衡發散思維和收斂思維 A圖代表團隊花在創造選擇的時間很少，而將大部分的精力花在例行性的議題上。當待解決的問題或議題定義清楚，大家都能瞭解，或是屬於相當例行性的問題時，則適合這種方式。 B圖代表團隊成員熱愛討論爭辯及思考各種可能的選擇，但在解決方案上的決定，相對之下留待執行的時間及資源就不是那麼充裕。如果時間不是問題，這