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杜邦公司 亨利·杜邦32岁那年，堂叔犹仁总裁死于肺炎。由于犹仁死得突然，没留下遗嘱，家族乱成了一锅粥。大家在家族会议上吵得很凶，谈不出什么结果。最后，董事会准备卖掉公司。到了最后表决的时刻，主持人亨利上校建议说，全部家当如果卖掉的话，值1200万美元。各人拿分得的钱去存银行，利息低得可怜。不如把它按2000万美元抵押给家族的某个人，这个人按银行的利息付给各位股东。听到这个想法后，大家纷纷同意。可是，谁愿意做这个冤大头呢？亨利上校胸有成竹地说，有人愿意这么做。于是，亨利·杜邦当上了新的总裁。 1861年2月，继林肯总统的就职典礼后，杰斐逊·戴维斯宣誓就任美国南部各州同盟主席。4月，南北战争刚一打响，亨利·杜邦立刻跑到华盛顿，宣称他忠于政府，从而捞到了一大批军火合同。到年底，杜邦公司向政府出售的枪炮火药价值230万美元，这是公司成立60年来的最大的一笔交易。 南北战争期间，由于杜邦公司总裁亨利·杜邦发誓效忠政府，林肯授意特拉华州州长伯顿任命他为州武装力量的少将。这位“将军”牢牢地掌握了特拉华最大城市威尔明顿，并率领军队开进了特拉华南部地区，进而控制了全州。从1868年到1888年的五次总统选举中，亨利都是特拉华州的总统选举人。杜邦家族此时已是腰缠万贯的新贵族、特拉华州一言九鼎的人物了。 1899年，杜邦家族为了得到大企业的许多特许权，操纵州立宪会议，修改了州宪法。新宪法给予大企业纳税优惠的特权，也给建立大规模的股份公司开了绿灯。 亨利虽然不懂炸药技术，但他的管理和经营能力很强。在长达39年的任期内，他建立起了世界知名 杜邦公司组织结构案例 Presentation 第一组 DuPont 目录 目录 杜邦公司 单人管理 发展的变革 个人总结 杜邦公司是美国大型化学公司。1802年由法国移民杜邦在美国特拉华州威尔明顿附近建立，以制造火药为主。 20世纪，开始转入产品和投资多样化，经营范围涉及军工、农业、化工、石油、煤炭、建筑、电子、食品、家具、纺织、冷冻和运输等20多个行业，生产石油化工、日用化学品、医药、涂料、农药以及各种聚合物等 1700个门类，20000多个品种。 1988年在深圳成立杜邦中国集团有限公司，现已在广州、上海、北京等地设有五家办事处，在华共有十八家独资/合资企业。 公司的规模不大 产品的基本统一 大都是火药 内部 市场变化不复杂 公司产品的质量有绝对优势 他人无法超越 亨利将军的“恺撒型经营管理 每一个决策由亲自决定监督 公司的好几百家经销商。 内部 内部 外部 使公司扭亏为盈 成为行业的佼佼者 单人决策 优缺点 职责明确， 权力集中， 降低了成本，迅速反应 结构简单 调动不起人员的积极性 决策者个人责任过重 决策者个人的素质 阿谀奉承现象 单人决策的失败 亨利将公司带到一个前所 未有的高度， 但是他的管理方式又几乎将公司毁掉。 亨利将权杖传给了侄子尤金， 尤金试图承袭其伯父的作风经营公司， 但他不是“亨利将军”， 他陷入了公司的错综复杂的矛盾之中。 1902年杜邦公司百年华诞之时，尤金突然去世。 几个年迈的董事措手不及， 无人可以担当杜邦的新领袖。 他们觉得最好的办法就是 把杜邦公司卖给竞争对手拉夫林?兰德公司。 *市场的多变性 *后人能力的不足 *经营方式的不完善 *没有与时俱进 杜邦的改革 集团式经营 三架马车式 多分布体制 果断地抛弃了“亨利将军”的管理方式， 精心设计了一个集团式营的管理体制。 在美国，杜邦公司是第一家把单人决策改为集团式经营的公司。 这种管理方式已经初具现代企业管理制度的雏形。 董事会 执行委员会 总办事处 销售部 采购部 制造部 人事部 运输部 特点 权力集中 责任明确 专业分工 优点 统一指挥 目标明确 效率较高 专业专职 缺点 权利仍然集中 组织没有弹性 每周会议一次，听取报告，审核业务 采用投票式，权利集中 各部门需每月每年想委员会报告 各部门主管没有超额投资的批准权 集团式经营 董事长 副董事长 财务部 咨询部 销售 人事 会计 供应 生产 事业部 事业部 事业部 特点 政策的制定与行政管理分开 集中决策，分散经营 优点 组织有弹性 人员有积极性 决策层的集中性 缺点 权利过于分散 人员浪费大 杜邦在20世纪建造美国第一个人造丝工厂 垄断了合成氨 大力发展心产品，新垄断生产 多分布体制 过去许多产品的专利权纷纷满期， 在市场上受到日益增多的竞争者的挑战 道氏化学、孟山都、美国人造丝、联合碳化物 以