联合重组后云南卷烟品牌发展战略初探(定稿)作者杨忠云.docVIP

联合重组后的云南卷烟品牌发展战略初探 摘要:目前,国内的卷烟市场竞争日益激烈,全国已基本形成了云南、湖南、江苏浙江等一些近年来迅速崛起的烟草集团共同竞争的市场格局，云南卷烟外的各品牌虽然仍属于区域性强势竞争品牌，但成长非常迅速，对云南品牌构成了强烈的挑战，两红整合后如何打造出大而强的品牌成为整合后的重点和难点。卷烟销售渠道分析：目前的烟草销售渠道具有以下特点：1、渠道单一，烟草工业没有任何选择渠道和经销商的权利。2、渠道成员（各级烟草公司）对市场的掌控能力较强。3、中间渠道成员（各级烟草公司）的市场意识和实际市场竞争力普遍较弱。4、国家烟草总公司倡导的卷烟营销体制基本建立。5、部分烟草公司开始有选择地培育重点品牌。6四五类烟供需矛盾较为突出。零售户则表现出如下特点：由于各零售店对卷烟经营实际选择有限，烟草公司对之又多半只管理，少服务，对公司的不满普遍存在，同时在卷烟销售中占30%的零售户又承担了大部分的销售，此部分零售户内心渴望公司和厂家的对他们的尊重与重视。消费者分析：消费者方面则体现了个性化消费时间已经到来，更多的消费者越来越注重品牌的选择，那些时尚、激情的品牌吸引了大量年轻消费者。卷烟市场品牌营销的时代已经到来。两红旗下的各卷烟品牌都各有自己的优势和劣势，综合而言，笔者认为应做以下的品牌规划：红河品牌应向中高档过度，20元以上市场以玉溪和红河为主，中高端则以红塔山、红河为主，中低端则形成以红梅为主、美登为补充的市场格局。品牌的健康发展需要一些基础性的支撑条件：首先应全企业树立品牌营销的观念，并对营销体制进行变革，确定各品牌的CI、VI和BI系统，编制品牌传播手册和终端手册为宣传推广品牌打下基础。笔者认为打造强势品牌的具体战略措施主要有以下几项：1、统筹各种形式的宣传形式，实施品牌形象建设和提升战略。2、积极实施市场占率保持和提高战略，实现品牌的做大做强。3、与各主要烟草公司结成战略性合作关系的渠道建设战略。4、通过多种形式强化零售户尤其是重点零售户与我们的关系，增强他们对厂家和品牌的认同感。5、通过省外联营和特许加工谋求品牌的扩速扩张。6、品牌战略的危机管理机制。 关键词:品牌 发展 战略 正文 前言 2004年云南烟草工业在国家烟草专卖局深化改革、推动重组、走向联合、共同发展的总体要求下进行了一系列的改革和联合重组，原来的十大烟厂重组为四大烟厂，进入2005年下半年，四变二的重组也正在有序进行，重组之后，企业的实力更大了，但也带来了许多问题，尤其是重组后众多档次接近品牌之间的主次和替换问题成为最为棘手的问题，如何在竞争日益激烈的市场中取得长期优势，如何确定联合重组后新的具有长期指导意义的品牌发展战略，便具有极其重要的和深远的意义。云南烟草四变二的格局形成后，红塔集团和红河总厂重组后品牌众多，各档次品牌互相之间冲突和内耗较大，比较具有典型性，故本文将以两红重组后的的品牌整合和品牌发展问题进行剖析和探讨。 云产卷烟销售情况及两红品牌销售情况 2005年1-8月云南累计销售卷烟439.69万箱，同比增加16.53万箱，增幅为3.9%。其中一类烟累计销售40.7万箱，占销售总量的9.3%，同比减少7.07%；二类烟累计销售120.93万箱，占销售总量的27.5%，同比增长3.81%；三类烟销售29.51万箱，占销售总量的51.8%，同比增加12.11%，；四类烟累计销售5.54万箱，占销售总量的9.7%，同比增加44.75%。总体而言，云南卷烟虽然有增长，但与省外相比增长速度较慢。云南卷烟工业与省外发展较快地区的差距进一步缩小。云南卷烟品牌受到省外强势品牌的严峻挑战。 2005年累计销量排前10位的品牌销售情况见下表（数据统计到8月，单位：箱） 序号 卷烟牌号 2005年累计销量 2004年累计销量 累计同比 累计增减％ 1 红河 870271.82 661679.23 208592.59 31.52 2 红梅 617754.2 629159.8 -11405.6 -1.81 3 云烟 401308.8 376966.26 24342.54 6.46 4 石林 296633.6 290811.2 5822.4 2 5 春城 289333 220031.8 69301.2 31.5 6 红山茶 279401.8 217018.4 62383.4 28.75 7 吉庆 246141.8 269034.2 -22892.4 -8.51 8 红塔山 227391.4 230925.4 -3534 -1.53 9 美登 216017 172856.6 43160.4 24.97 10 国宾 189005.2 124770.24 64234.96 51.48 2005年累计销量排前10位的规格销售情况见下表（数据