麦德龙定制自己.docVIP

麦德龙定制自己 　　在遇到本土化这样的问题时，一家跨国公司究竟能够做到何种程度？麦德龙（Metro）中国总裁何哲伟（Uwe Hoelzer）有自己的经验。 　　其中之一是他说服了远在德国的麦德龙管理层和董事会，同意让这家在近50年里一直坚持从事自助式批发业务的德国公司在中国正式开展送货业务—你可以仅仅通过麦德龙的公司名字了解到，为何实现这一举动也需要经历公司高层一轮轮会议的“很多讨论”—麦德龙的全称是麦德龙现购自运（Metro Cash Carry），其每年约320亿欧元的收入来自全球29个国家700多家自助式批发商场的销售额，客户自行到店以“Cash Carry”的形式采购也是麦德龙的生意模式。 　　然而，当麦德龙中国在两年前开始正式推行配送业务后，目前送货销售业务已占到麦德龙中国整体业务约三成，并在2012年同比增长了41%。 　　对何哲伟和他带领的公司来说，要在这个“很不一样”的市场内竞争，一条原则就是“不要去试图教育你的客户”，这句话他总是在麦德龙内部的各种场合反复强调。 　　比如在争取某一家小餐馆的订单这件事情上，麦德龙就必须清楚一点，餐馆的老板或大厨往往会在晚上10点打烊后开始盘点后厨，为第二天需要采购的货品开出清单，其中有一部分是第二天清早就必须收到的。而在过去，麦德龙一直无法把这类潜在客户变成真正客户，原因是麦德龙的员工在那个时间段已经都下班了。 　　“听起来好像很愚蠢，但当时的情况就是这样。如果没有人能接听到这样的订单电话，那就没有生意可言。”何哲伟说。 　　那么，麦德龙的销售代表们应该在拜访客户时提醒他们在工作时间段内下订单吗？何哲伟从他的竞争对手那儿得到了否定的答案。 　　2011年来到中国后，了解竞争对手的工作留给何哲伟一些不那么好的体验。这个2米高的德国人曾经不止一次地穿着西装和衬衣走进那些地面潮湿的露天批发市场，与来往拥挤的人群显得格格不入。然而，也正是在那里，何哲伟看到了那些麦德龙中国的竞争对手们做生意的方式—批发市场的老板们会对前来采购的小店主有求必应、殷勤周到。 　　但传统批发市场里那些不太好的体验也正是麦德龙的机会所在，麦德龙的竞争力正在于能够通过专业性服务来为客户提供更多价值。例如为食堂类客户设计出一份月度菜单—由食堂提出人均6元一餐的成本标准，麦德龙则负责设计出一份解决方案，包括每周、每天的菜谱和食材、调料、工具等的采购量，通常涉及300到400样单 品。 　　目前麦德龙在中国有64家门店，覆盖46个城市。新开店加速在这两年内表现得十分明显—2012年一年内开出了12家店，今年则打算至少再新增12家。对比过去，从2007年到2011年这4年里，麦德龙在中国一共只开出10家新门店。 　　开店加速的主要原因来自经营业绩上取得的正向回报。自从1996年进入中国，到2007年，麦德龙实现了前期投资成本回收，开始扭亏为盈。另一个原因则是麦德龙中国改变了最初只是自购土地建店的原则—这也是麦德龙在国外长期坚持的原则之一—在中国调整为租赁与自购相结合的形式，增加选址机会。当然，麦德龙最初自购土地所带来的增值作用也为它能在2007年开始盈利起到了作用，至少免去了因物业成本上涨而产生的压力。 　　从麦德龙的全球层面来看，在麦德龙现购自运之外还同时拥有Real连锁大卖场、万得城（MediaMarkt）和Saturn电器卖场、Galeria Kaufhof百货商场等多元化业务的麦德龙集团，也正在将主要精力集中在“现购自运”这一主要业务上，其表现是在近两年内出售了旗下一部分子公司连锁超市卖场的业务，而麦德龙现购自运则获得了更多的投入，在全球范围内加速开店。 　　其中，像中国这样高速发展的新兴市场理所当然地得到了更多目光。2012年，麦德龙中国销售额达到18.9亿欧元，比上一年增长了23%。 　　如果了解麦德龙在中国的历史和特殊模式，就会更加清楚地看到这家公司最近几年的变化，以及变化背后的种种路径依赖与自我突破。 　　在“现购自运”的模式下，麦德龙在全球开展的业务都可以被归结为B2B类型，客户凭营业执照这样的证件成为麦德龙会员，自行前来采购。1996年，麦德龙在上海普陀区开出在中国的第一家自助式批发商场，当时也遵照这一模式只做B2B业务。经过16年的演化后，逐渐达成了目前B2B和B2C各占50%销售额的现 状。 　　在中国之外的市场，麦德龙为了保持对批发客户的专业性，会杜绝向个人消费者出售商品。而麦德龙中国将B2C那部分的销售收入称为“专业型客户的个人补充型消费”。 　　“很典型的一种消费行为是，中餐馆老板张先生周末时用企业卡来麦德龙采购经营生意用的大米和食用油，但也为自己家里捎上一瓶进口红酒或橄榄油。我们应该满足客户这样的需求。”何哲伟告诉《第一财经周刊》，“但我们的商业模式