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潘宁和优衣库 　　潘宁是优衣库母公司迅销集团中国CEO，优衣库中国的主管。 　　在他主导中国区的这段时间里，优衣库中国成长为这家日系跨国公司规模最大的海外市场，截至2013年5月，优衣库海外门店数达到410家，其中中国区有212家。9月底，优衣库迄今为止全球规模最大的旗舰店将在上海淮海中路开业。 　　如果把优衣库中国视为一个独立个体，那么这家雇员数量达9000人的公司旗下的每间店铺都在获利，标准面积为1000平方米，每年每家销售额在数千万至数亿元不等─大约是目前在中国运营的最成功的服饰零售商之一。 　　完成这些业绩，潘宁大约用了7年多的时间。 　　当回答“什么是优衣库中国有、但日本没有的东西”这个问题的时候，他的回答宏大而且模糊：“从一个企业经历来讲，我们是一个先进国家发迹的企业带到一个急速发展的发展中国家来（的企业），我在一个很短的时间内经历了不同的社会发展过程……最大的区别在于我们的挑战的高度是不同的，困难也是重重的，因为有很多我们在日本没有遇到过的地方。” 　　潘宁跟很多日本企业的中国高管不一样，他喜欢说一些很宏大的东西，关于中国，关于中国人所处的这个时代，关于优衣库这家公司在中国的使命和责任。当然，最不一样的地方还是，他是日本公司不多见的中国高管，他同时还是迅销集团全球高级执行董事。 　　我们可以快速勾勒一下优衣库在中国发展的历史和现状：2001年，这家公司决定扩展日本本土以外的市场，首选地为英国，2002年两家门店在上海开业，到2005年底，中国开出9家优衣库，2家关闭，这一年，潘宁从香港调任中国内地任总经理。现在，优衣库中国店铺总数超过HM，仅次于ZARA母公司Inditex集团的开店数，后者还包括除了ZARA之外的Bershka等品牌。 　　在优衣库中国的历次新闻发布会上，媒体采访潘宁的目的似乎总是想通过他了解迅销集团主席兼CEO柳井正在想什么，问题涉及他的脾气性格、做事方式乃至在中国的经营策略和目标。他们忽略了一个根本问题：潘宁究竟在想什么。 　　潘宁对于优衣库最大的贡献，是在刚刚调任之际就确定了这家公司在中国的定位：中产阶级。 　　如果你还记得2005年底的优衣库，你不会把它和后来所强调的“优质生活方式”联系在一起。那些看似和日本优衣库门店里没有什么不同的产品，无论是版型还是面料都沉闷低调，即便你不作比较，你也不会把它归档到优质产品里。在2005年底担任中国区总经理的潘宁，发现优衣库在中国内地被视为一个低档品牌，门店持续亏损，员工士气低落。不久，他接到了优衣库撤出北京市场的总部命令。 　　“当时被逼急了，没有在当时模式下能够延续的可能性了。后来我做了很多反思，发现出现了一个根本的概念性错误，就是优衣库当年进入中国内地之后，受到了日本销售增长的影响。”潘宁对《第一财经周刊》说。当时，日本优衣库的营销口号是“以市场最低价格持续提供高品质的商品”，但潘宁发现，“市场最低价格”是指日本市场所谓的最低价格，和中国的概念完全不同。 　　2006年的5月黄金周，假期结束之后的潘宁坐在出租车里听到广播播出的这样一条消息：当年黄金周国内外出游总人数达到1.5亿人。“当时我就眼前一亮……并不是1.5亿都来做优衣库的顾客，而是这样一个人群正在形成之中。” 　　潘宁决定把优衣库中国定位成一个中产阶级品牌。当媒体问及这个概念到底涉及年收入或者月收入多少的人群时，他试图纠正这样一种说法，“不是这种感觉，而是一种生活态度、生活模式在发生变化。这个人群有消费的欲望，不仅对于服装，本质上还对于各种资讯是非常敏感的，有自己的想法、有自己的追求。通过他们自己的改变，就能带动所谓大众人群的成长。” 　　在日本，优衣库被定位为一个大众品牌。通过战后几十年发展、尤其是经历了1980年代高峰期的日本，绝大多数人群都达到了高素质的生活标准。因此把日本“大众品牌”的概念移植到2001年的中国，不可避免会出现定价较高的情况，这个策略一直延续到了2005年。 　　当时它的竞争对手是本土的美特斯邦威和香港的班尼路等品牌，优衣库并不具有明显的价格优势，于是当时的中国管理层认为必须在价格上作出调整，因此牺牲了设计和质量。当时优衣库中国的商品体系与优衣库的国际市场脱节，无论面料、生产商还是采购渠道都不相同。一方面，价格战让优衣库中国的经营进入了恶性循环，另一方面，为了测试合适的店铺经营方式，优衣库门店水准参差不齐：店铺主要集中在上海，此外仅余杭州一家。最大店是南京东路中联店，面积1000平方米，而最小的只有60平方米。现在，1000平方米是优衣库店铺的标准配置。 　　中产阶级的定位确定之后，优衣库中国才真正找到自己的位置。 　　1994年，潘宁在日本应聘优衣库，面试官柳井正问及他未来的目标。 　　“我首先想做公司的老板，也可能是创业，