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管理技巧与创新 2001年十月 培训目标 本课程结束时，你将能够做到： 理解管理的内涵 形成一种富有成效的领导风格 学会指导和激励员工的方法 通过授权艺术来提高绩效 以新的思维成功地处理风险和看待问题 提高你影响他人的能力 A STAR（A: Attend S: Study T: Teach A: Apply R: Review） 培训方法 管理理论的研究 管理理论在公司现实中的应用 案例讨论和分析 管理游戏训练 课后总结 管理渊源内涵探询 Manage = man + age 中国“管理”之智慧 外圆内方管事理人艺术 管理的内涵 计划、组织、领导、控制 决定需要做什么 创建一种人员与关系的网络去完成一项任务 确保相关人员完成这项工作并获得想要的结果 讨论：主管/经理的角色定位 主管/经理的责任 自我管理 业务管理 人员管理 团队管理 建立工作网络 自我管理 我是一个什么样的人 我要做什么样的管理者 我要怎样达到自我提高 我是一个领导吗？ 业务管理 我所在团队由哪些岗位的人员组成 我所在团队需要具备哪些技能 我如何对团队队员进行分工 我需要掌握哪些技能 资源分配 运用这项资源的成本是多少 如此运用这项资源而获得的收益是否大于成本 运用这项资源的机会成本是什么 我是否已发掘 和考虑所有可用的重要资源来达到目标 是否能利用不同的资源来达到相同甚至更好的结果 在考虑成本的时候，是否平衡了短期和长期的利益 双赢的哲学 双赢提供了最佳的解决办法 竞争的气氛 信任对方 从不同的角度审视现存的资源 双赢的哲学 双赢与其说是一种方法 到不如说是一种哲学 人员管理 我了解我的下属吗？ 我对下属的分工是否合理 我如何去激励我的队员？ 我去帮助我的下属还是下属来帮助我？ 团队管理 我所在部门称得上是一个团队吗？ 我该如何组建一个团队 我该怎么样去领导团队 如何才能最大限度发挥团队的作用 管理风格与领导行为 管理风格方格图 领导风格的自我评估 行动者 反思者 理论家 实用者 管理风格与领导行为 想了解你的领导风格吗 领导风格自我评估： 从关心人和关心任务的角度自我评价你的领导风格，你在领导风格测评格的位置？ 你希望的位置在何处？如何加强？ 情景领导学 问卷调查 四种领导风格 如何激励你的员工 能力就是你能够做什么 动机决定你要做什么 态度决定你做的好坏 管理理论简介 马斯洛“需求层次理论” 生理需要、安全需要、社交需要 自尊需要、自我实现 双因素理论 激励因素、保健因素 管理理论简介 激励理论 期望理论 激励力 = 效价 × 期望值 努力 —— 绩效 —— 个人目标 公平理论 强化理论 正强化、负强化、自然消退 You can not really motivate people, You can create the environment which people can motivate themselves. 你并不能真正地激励员工，但是你能创造一种让员工能自我激励的环境！ 范式（Paradigm）的定义 一套明式或未明式的规则或规定。它界定了人们思考及行为的疆界，并指出如何在这个界限的范围内获得成功。 范式的存在说明了一种竞争的存在，以及相关的竞赛规则。 —乔·巴克 范式也可以看作是一套共用的假设， 人们通过它来诠释所观察到的事物 范式的例子 下棋的规则 打网球的方法 工程师的专业原则 推销员的行规 招聘的程序 管理的模式 社会的风俗 文化传统 范式的过滤效应 世界上存在的任何资料，如果不适合一个人的范式，就可能进不了他的滤网，他也难以察觉到它的存在。 反之，适合他的范式的资料，不但能轻易穿透他的滤网，更进而强化了他原有的典范。 范式麻痹症的患因 稳定的环境 既得的利益 成功的过去 迟钝的触觉 “当知名的老科学家预测，某某事可能发生，他通常是对的，但是，当他说，某某事不可能发生，那他通常是错的。” 亚瑟·克拉克 专家的盲点 “留声机。。。。毫无商业价值” — 爱迪生，1980年 “要籍由不空气重的机械来飞行，即使不是完全不可能，也是不实际的想法” —塞门钮康，天文学家，1902年 “人类绝不可能利用原子能” —米利肯，诺贝尔物理奖得主，1920年 “我认为，