第七章_国际人力资源管理课件.ppt

第七章 国际人力资源管理 一、国际人力资源管理概述 国际人力资源管理的发展背景 国际经营与全球竞争 跨文化与战略性国际人力资源管理 国际人力资源管理的两大视角 跨文化视角 强调不同文化背景下人力资源管理的差异：比较的观点 从跨国公司角度，人力资源管理政策与实践的跨文化转移 战略视角 人力资源政策、制度与体系与跨国公司战略的匹配/配合 传统视角：跨文化人力资源管理 文化的涵义 文化是指导一个群体日常生活的普遍的共享的信念、准则和价值观； 文化引导人们的行为 文化的层次 外显文化：表现为人们的行为、语言、音乐、建筑、食品等人造物； 价值观和规范：价值观是关于好恶、对错等的看法；规范是行为准则，是价值观的反映； 基本假设：关于“生存”的看法，处理人与人、人与自然之间的关系。 （一）国际人力资源管理概念 ——处在人力资源活动、员工类型和企业经营所在国类型这三个维度之中的互动组合 （一）国际人力资源管理概念 三个研究视角: 跨文化管理：从国际视角审视组织成员的行为 比较研究：产业关系和人力资源管理的比较，分析和对比不同国家人力资源系统 跨国公司（企业）的人力资源管理 （二）国际人力资源管理的特点 更多的人力资源活动 国际税收问题 生活安排和适应性培训 提供特殊的行政性服务 与所在国政府的关系 语言翻译服务 需要一种更宽广的视野 对员工个人生活的更多关心 随着驻外人员与当地员工的融合发生变 化而转变工作重点 风险的暴露 更多的外部影响 （外国政府的类型、当地的经济状况以及工商管理模式等） （三）影响国内与国际人力资源管理差异的因素 （四）国际人力资源管理职能 二、国际招聘与甄选 （一）跨国公司人员配备的方法 民族中心法 多中心法 全球中心法 地区中心法 人员招聘来源优缺点比较 民族中心法 定义 跨国公司所有的关键岗位都由母国人员担任 优势 缺乏胜任的当地管理人员 与母公司保持良好的沟通、协调和控制等联系 劣势 降低了东道国人员的士气、增加了不稳定性 母国驻外人员有较长的适应期 当待遇差距过大时，引起东道国人员的不公平感 费用昂贵（正常水平的3—4倍） 多中心法 定义 招聘东道国人员管理当地子公司，母国人员在母国总部任职 优势 避免驻外人员的适应问题 避免风险（政治） 节省费用 保持子公司管理的连续性 劣势 母公司的控制力度减弱 影响双方员工国际化经验的获得 全球中心法 定义 在整个组织中选择最佳人员担任关键职位而不考虑其国别 优势 可组建一支国际高层管理人员队伍 克服多中心法联邦式的缺点 劣势 与东道国政府的政策有冲突 费用昂贵 子公司缺乏管理的独立性 地区中心法 定义 人员在某一特定地理区域内流动 优势 有利于人员的互动 一条向全球中心法过渡的途径 劣势 地区内的联邦主义限制了组织的全球发展 职业生涯的发展限制在地区的层面 跨国公司人员配备的方法 （二）外派人员选择标准 外派失败的原因 外派人员培训——跨文化培训 外派人员培训——跨文化调整 跨文化适应的四个阶段 蜜月期 外派管理者刚到异国/异文化初期感到新鲜、好奇、兴奋 出现认知不协调，也会积极解释和归因 通常持续数周或数月，取决于个人文化敏感性 痛苦期 文化差异性对心理或行为产生的冲击渐趋明显 焦虑/痛苦 对异质文化/行为产生排斥与抵触 适应期 适应失败：难以逾越文化和心理障碍，不能调整自己适应异文化，结果是逃避、排斥、返回本国 适应成功：具有良好环境/文化适应性，度过文化冲击，即进入交融期 交融期 文化障碍基本排除 适应当地文化、行为，管理绩效水平提高 文化适应曲线 （三）跨国经理人的招聘过程 三、跨国公司的绩效管理 （一）影响驻外人员绩效的因素 （二）国际经理绩效评估的标准 硬目标 —可测量的、客观的、可用数量表示的，如：投资回报率、市场份额等 软目标 —倾向于关系和特性， 如：领导能力、人际技巧等 情景目标 —考虑绩效发生时的情景结果 四、跨国公司的培训与开发 （一）驻外人员的培训 出发前的适应性培训 文化意识培训 初步访问 语言培训 工作相关的因素 （二）东道国一般人员的培训 （三）东道国高层技术、管理人员的培训 五、跨国公司的薪酬管理 一个有效的薪酬政策具备的特点： 能使外派工作对员工具有吸引力、并能保留合格的员工 使员工在各个子公司间的调动和子公司与母公司之间的调动能顺利进行 使各子公司的薪酬制度之间有稳定的关系 要使公司的薪酬制度与主要竞争者的薪酬制度相当 非货币形式的薪酬 职务提升以及优惠的工作岗位的同级调动 获得事业发展的机会 上级的器重与认可 顾客或下属的肯定评价与尊重 有学习新知识、技术及培养新能力的机会 有出色地完成艰巨工作任务的自我心理满足感 国际薪酬计划的构成 基本工资 出国服务的奖励或补贴 国外工作津